Ze środków publicznych nie zbudujemy wielkich biznesów

Fot. Archiwum autora
Fot. Archiwum autora

O potencjale polskich start-upów i sposobach ich wspierania oraz o wizerunku technologicznym kraju z Bogusławą Skowroński rozmawia Kamil Broszko.

Kamil Broszko: Jak wygląda polski rynek start-upów na światowym tle?

Bogusława Skowroński: W Polsce start-upy technologiczne zaczęły rozwijać się na poważnie mniej więcej pięć lat temu. W Stanach Zjednoczonych już w latach 70. ubiegłego wieku powstały centra innowacyjności w Dolinie Krzemowej w Kalifornii i przy Drodze 128 wokół Bostonu. Zatem nie wolno nam się porównywać z potentatami, nie możemy też spodziewać się spektakularnych sukcesów bardzo szybko. Potrzebne są pieniądze, ale przede wszystkim czas na kształtowanie pewnej kultury działania i budowanie ekosystemu, w którym funkcjonują uczelnie, start-upy, inwestorzy, akceleratory, doświadczeni mentorzy biznesowi i korporacje intensywnie skupione na rozwijaniu innowacyjnej działalności. Mieszkam w Szwajcarii i z tej perspektywy spoglądam na dokonania Polski. Widzę szczególnie dużo projektów z dziedziny medycyny, czyli life science, fintech oraz digitalizacji przemysłu. Trzeba mieć na uwadze, że koncerny farmaceutyczne nie posiadają w Polsce działów badawczo-rozwojowych, a jedynie działy marketingu i sprzedaży. Dotarcie do odpowiednich osób za granicą odpowiedzialnych za rozwój nowych leków jest dla polskich przedsiębiorców niezwykle trudne. Chlubnym wyjątkiem jest łódzka firma biotechnologiczna Mabion, której udało się pozyskać kilku bardzo poważnych inwestorów z sektora life science w USA i Kanadzie. Opracowała ona najnowszej generacji leki oparte na technologii przeciwciał monoklonalnych, która umożliwia terapie celowane, polegające na rozpoznaniu raka i oddziaływaniu tylko na niego.

Bardzo popularne na świecie są teraz wszelkie projekty z dziedziny sztucznej inteligencji (ang. artificial intelligence, AI), w tym digital health, które wykorzystują procedury AI w nowych technologiach medycznych i cedują zarządzanie procesem leczenia na pacjenta. Niedługo będą leczyły nas roboty, bo tylko one będą w stanie przetworzyć olbrzymie ilości informacji medycznych, a lekarz będzie włączony w procedurę dopiero na końcu procesu diagnostycznego, i to jedynie w wątpliwych przypadkach, wymagających interwencji człowieka. Dużym problemem Europy jest brak dostępu do danych. Amerykańskie firmy, jak Google, Facebook czy Amazon, gromadzą biliony danych, na podstawie których mogą testować różne algorytmy. Polska, tak jak i inne kraje europejskie, takich baz nie posiada, ale myślę, że w najbliższej perspektywie ten aspekt może tracić na znaczeniu, ponieważ powstaną algorytmy, które będą się sprawniej uczyły, bez konieczności posiadania olbrzymiego wolumenu danych historycznych.

Z pewnością mamy wielki kapitał ludzki. Aby wykorzystać ten potencjał, powstała Fundacja Przedsiębiorczości Technologicznej, której celem jest wyszukiwanie dobrze rokujących start-upów i umożliwienie ich akceleracji. Polska ma potężny atut w postaci młodych i wykształconych ludzi, którzy potrafią zgłębić problem do najmniejszego szczegółu. Według raportu McKinseya „The rise of Digital Challengers” Polska dzięki cyfryzacji ma szansę doścignąć w niektórych obszarach europejską czołówkę do 2025 r., pod warunkiem podjęcia realizacji określonych działań strategicznych.

KB: Czy wiadomo, kiedy procesy cyfryzacji umożliwią realne przemiany, które będą dotyczyć ogółu społeczeństwa, np. w dziedzinie life science?

BS: Gdybym to wiedziała… Bill Gates powiedział, że przyszłość wydaje nam się odległa, ale wszystko w rzeczywistości dzieje się szybko. Mamy wrażenie, że to, co minęło obiektywnie dawno, było zaledwie wczoraj. Zwróćmy uwagę, jak bardzo zmieniły się media społecznościowe na przestrzeni ostatnich pięciu lat. Komunikatory internetowe Messenger i WhatsApp powstały w 2009 r., ale ich gwałtowny rozwój następuje dopiero od trzech lat. Wszyscy czują oddech postępu na plecach. W medycynie będzie podobnie, z tym że jest to sektor trudniejszy, ponieważ obowiązuje w nim wiele regulacji. Ostatnio spotkałam się z firmą, która potrafi badać dzieci dzięki zastosowaniu sprawnych algorytmów, bez pomocy lekarza. Ale żeby wyszkolić ten algorytm, potrzeba wielu wrażliwych danych, do których spółka nie ma łatwego dostępu. Niezbędna jest decyzja na poziomie ministra zdrowia, aby dane z różnych placówek medycznych móc przesyłać do specjalnie skonstruowanej chmury, tam je anonimizować, a następnie zezwolić na dostęp. To dałoby ogromną przewagę konkurencyjną kraju.

KB: Administrację publiczną charakteryzuje opór przed zmianą. Skoro sama ustanawia reguły, nie musi szukać efektywniejszego modelu działania.

BS: Odpowiem, podając przykład Szwajcarii, którą znam najlepiej. Tam urzędnicy mają obowiązek pomagać przedsiębiorcy. Uświadamia im się, że ich pensje są opłacane z jego podatków, dlatego są gotowi służyć pomocą. System rejestracji przedsiębiorców jest również bardzo przejrzysty, więc nie potrzeba sztabu prawników, aby wypełnić wszystkie dokumenty. W Polsce – mimo deklaracji uproszczenia procedur i ułatwienia życia przedsiębiorcom – skutki są odwrotne. Spółki z globalnym potencjałem będą się częściowo wycofywać z Polski. Działy zajmujące się rozwojem biznesu będą powstawały za granicą, gdyż globalny biznes potrzebuje rynków rozwiniętych. W USA czy na Dalekim Wschodzie (na przykład w Singapurze czy na Tajwanie) może działać niewielka struktura firmy, która zarządza biznesem i nawiązuje kontakty handlowe, bo wszystkich wielkich ma na miejscu. Natomiast w Polsce pozostaną działy badań i rozwoju, produkcji, logistyki, marketingu, które dadzą zatrudnienie. Tak się dzieje we wszystkich krajach europejskich, jak choćby w Estonii, Holandii czy Danii. Europa jest przygotowana do tworzenia projektów i ich testowania, ale biznes trzeba robić globalnie. Należy też brać przykład ze spółek izraelskich, które opanowały sztukę szybkiego wychodzenia w świat z projektem. Ledwie wdrożony i przetestowany w kraju, a już pozyskuje ogromne budżety na rozwój w USA. To z pewnością wzór do naśladowania, tym bardziej że Izrael jest otwarty, aby dzielić się wiedzą.

KB: Proszę opowiedzieć o działalności Fundacji Przedsiębiorczości Technologicznej.

BS: Jestem jednym z założycieli, choć na co dzień jej nie prowadzę. Fundacja pełni funkcję akceleratora, którego celem jest wsparcie firm technologicznych w szybszym budowaniu swojej wartości, w przygotowaniu do wyjścia w świat. Aby uzyskać szybszy dostęp do globalnego rynku, związaliśmy się ze znaną amerykańską marką MIT (Massachusetts Institute of Technology), tworząc MITEF Poland (MIT Enterprise Forum Poland). Dziś ważne jest, by natychmiast sprawdzać, czy dany pomysł ma szansę odnieść sukces na rynku globalnym. Zależało nam na współpracy z dużą firmą z uznaną renomą, ekspertami i zasobem wiedzy, którym chce się podzielić. MIT z pewnością jest taką instytucją. Co roku powstaje tam ponad 100 start-upów technologicznych, zaś ludzie są otwarci na ryzyko. Jeśli widzą osobę z ciekawym pomysłem, który może zmienić świat, to bez wahania wykładają kapitał i inwestują. U nas nie ma jeszcze takiej praktyki. Są akceleratory, które dają spółkom dotacje, co jest ważne, ale nie najważniejsze. My rozpoczęliśmy działalność w 2015 r. bez żadnego kapitału publicznego. Nasze start-upy są przede wszystkim wspierane przez partnerów korporacyjnych, obecnie uczestniczymy też w programie Scale Up. Start-up w naszym akceleratorze jest kojarzony z jednym lub kilkoma partnerami, którzy poszukują danego rozwiązania, i przez rok wspólnie z nimi rozwija projekt. Ponadto ma dostęp do mentorów i ekspertów z międzynarodowej sieci MIT. Najlepsi wyjeżdżają na tygodniowy bootcamp do Bostonu, aby zaprezentować swój pomysł w MIT przed biznesem amerykańskim. Młodzi przedsiębiorcy cały czas funkcjonują w ekosystemie start-upów i choć na początku są nieco onieśmieleni, szybko zaczynają czerpać korzyści, ucząc się od siebie nawzajem.

KB: Kim są partnerzy akceleratora?

BS: To korporacje strategicznie zainteresowane innowacyjnym rozwojem. Współpracują ze start-upami, by rozwiązywać konkretne problemy. Oczywiście korporacja mogłaby zlecić dane zadanie firmie zewnętrznej lub zrealizować je własnymi siłami, ale nikt nie zrobi tego lepiej i szybciej niż ktoś zmotywowany własną pasją i żądzą sukcesu.

KB: Czy aby odnieść sukces, trzeba być tytanem pracy, który stale działa na najwyższych obrotach?

BS: Taki model obowiązywał w USA w latach 80. ubiegłego wieku. Na szczęście się to zmieniło. W Polsce również. Stefan Batory jest, można powiedzieć, notorycznym przedsiębiorcą, bo ma na swoim koncie dwa software house’y (Eo Networks i Sensi Soft), szybko rosnącą firmę taksówkową (iTaxi), a teraz stawia na Booksy, aplikację, która umożliwia rezerwację wizyt u fryzjera czy kosmetyczki i w którą, nawiasem mówiąc, zainwestowałam. Z Booksy korzysta już 120 tys. salonów na całym świecie i 2 mln użytkowników. Każdego miesiąca dokonują 2,5 mln rezerwacji o wartości ponad 75 mln dolarów. Stefan Batory mieszka już w USA, co oznacza, że choć w Polsce funkcjonuje jego dział badań i rozwoju, to głowa – czyli zarządzanie – jest już w Stanach. Kiedy z nim rozmawiałam o metodzie pracy, przyznał, że początkowo pracował non stop i na najwyższych obrotach, tego samego wymagał też od zespołu. Powodowało to szybkie wypalenie. Na szczęście jego podejście jest dziś inne. Wielu polskich przedsiębiorców żyje i działa w USA, i świetnie sobie radzi, pozyskując finansowanie z funduszy typu venture capital. Polacy potrafią pracować na pełnych obrotach. Takie tempo działania narzuca nam bardzo dynamicznie rozwijający się cyfrowy świat. Aby realizować się w istniejącej rzeczywistości, trzeba szybko zbudować unikalne rozwiązanie i wprowadzić je na globalny rynek.

KB: Zmiana podejścia do pracy i zmiana stylu życia są dziś powszechne.

BS: Z pewnością. Kiedy mieszkałam i studiowałam w USA w latach 70. i 80., słyszałam o tym, w jaki sposób banki inwestycyjne przeprowadzały rekrutacje pracowników wśród absolwentów Harvard Business School. Podczas spotkania rekrutacyjnego poruszano trudne i nieprzyjemne kwestie, aby sprawdzić, jak szybko można danego kandydata doprowadzić do płaczu i po jakim czasie stresowej sytuacji wpadnie on w panikę. Byłam w USA od niedawna i oburzało mnie takie traktowanie ludzi. Powiedziałam sobie, że nigdy nie wezmę udziału w takiej procedurze. A dla Amerykanów to była po prostu rzeczywistość rekrutacji zawodowej.

Dzisiaj, w dobie milenialsów, takie praktyki są już nie do pomyślenia. Pokolenie Y żyje w globalnej wiosce, bo jest dobrze zaznajomione z nowymi technologiami. Jakość życia przedkłada nad stan posiadania. Jest dobrze wykształcone, odnajduje się na wolnym rynku, stawia na własny rozwój, lecz uważa, że praca nie może wiązać się z nadmiernymi ograniczeniami. Przedstawiciele tego pokolenia zwiększają grono przedsiębiorców. Dzisiaj młody biznesmen jest człowiekiem bardzo dobrze wykształconym. Mógłby dostać dobre wynagrodzenie w stabilnych, dużych firmach, ale woli zaryzykować i budować rzeczy od podstaw, mając przekonanie, że realizuje ważne projekty, które są w stanie zmienić świat.

Zmieniamy się również my – użytkownicy ich produktów. Choć boimy się zmian, bo wytrącają nas ze strefy komfortu, każąc stale się uczyć, to kiedy przyswoimy nowe technologie ułatwiające nam życie – nie potrafimy się bez nich obyć. Wystarczy wspomnieć, jak bardzo Facebook zmienił komunikację społeczną. Teraz podobna rewolucja może nastąpić w bankowości dzięki brytyjskiej aplikacji Revolut Nikolaya Storonsky’ego, która powstała zaledwie cztery lata temu, a ma już w Europie 4 mln użytkowników. Umożliwia tanią wymianę walut przy użyciu smartfona i płatności kartą bez kosztów przewalutowania. W Polsce liczba użytkowników tej aplikacji rośnie w postępie geometrycznym – w ciągu roku osiągnięto wynik 340 tys.

KB: Jaka jest specyfika działania funduszy venture capital?

BS: Fundusz ma w swoim portfolio kilka lub kilkanaście spółek, w które zainwestował. Statystycznie 20 proc. jest niewypałem, 10–15 proc. okazuje się strzałem w dziesiątkę, a pozostałe są tzw. średniakami. Zarządzający funduszem nie są zazwyczaj w stanie zająć się wszystkimi spółkami, więc dokonują wyboru tych, nad którymi będą sprawować osobistą kuratelę. Kierujemy się stopniem osobistego zmotywowania przedsiębiorcy oraz rodzajem projektu, który ma największe szanse na rynku. Z reguły na dobrych spółkach technologicznych można osiągnąć zwrot na kapitale z przebiciem 10–40-krotnym. Najlepsze wyniki osiąga się, kiedy rozwiązanie wejdzie do dystrybucji dużej korporacji. Mogę się pochwalić bardzo udanym przedsięwzięciem z naszego akceleratora: 20 lutego na warszawskiej giełdzie zadebiutowała spółka XTPL, przechodząc z rynku NewConnect na rynek główny. XTPL rozwija i komercjalizuje technologię ultraprecyzyjnego druku nanomateriałów, a swoją ofertę kieruje do światowego rynku elektroniki wartego miliardy dolarów. To rozwiązanie może być także zastosowane przy produkcji inteligentnego szkła, które zmienia przejrzystość w zależności od poziomu natężenia oświetlenia na zewnątrz. Jestem dumna z dokonań zespołu Filipa Granka, bo jego spółka została wyłoniona w pierwszej edycji MITEF Poland i jest już obecna na wielu rynkach – usłyszymy o niej jeszcze wiele dobrego.

Chętnie pomagam młodym przedsiębiorczym Polakom, bo pamiętam swoje początki w USA, kiedy nikt nie wiedział, gdzie leży Polska, a jeżeli ktoś kojarzył nasz kraj, to tylko z zacofaniem. Nie było łatwo żyć z takim brzemieniem. Polacy są niezwykle utalentowani, przedsiębiorczy i pracowici. Robię wszystko, aby uwierzyli, że nie są gorsi od Amerykanów, Szwajcarów czy Niemców.

KB: Jaki jest ogólny wizerunek Polski w branży inwestorskiej albo branży start-upów?

BS: Naszym głównym problemem jest to, że w tej branży nikt nas nie zna. Nie ma technologicznego wizerunku Polski, który byłby konsekwentnie budowany. Raz w roku wydarzy się coś ważnego i spektakularnego, o czym nawet prasa napisze, ale potem następuje martwa cisza. W USA specjaliści od nowych technologii traktują Europę Centralną jako technologiczną terra incognita. Przynajmniej można w spokoju pracować. (śmiech) Przydałyby się jednak kanały dotarcia do dużych amerykańskich korporacji, żeby spółki mogły tam regularnie bywać i nawiązywać kontakty biznesowe. Staram się je tworzyć, jak tylko mogę. W tym celu organizowane są wyjazdy naszych start-upów na bootcamp w Bostonie. Ale moje działania to kropla w morzu potrzeb. Na większy rozmach potrzeba znacznie większych środków. I nie myślę tu wcale o środkach publicznych, ale o kapitale prywatnym funkcjonującym na normalnych zasadach.

KB: Na bazie kapitału publicznego nie zbudujemy unicornów?

BS: Kapitał publiczny nie rozwinie wielkich biznesów, ale jest niezbędny, aby dać szansę młodym, niesprawdzonym start-upom. Natomiast przede wszystkim potrzebujemy funduszy międzynarodowych, bo rozwijający się start-up wymaga nowego finansowania w każdym roku działania. Aby świat się nami zainteresował i chciał w Polsce zbudować sieć start-upów, ponosząc koszty stałe jej obsługi, ich podaż musi być znacznie większa. Projektów jest dużo, ale dobrych – już niewiele. W tym tkwi sedno sprawy. Potrzeba czasu, wytrwałości i wiary w sukces.


Bogusława Skowroński

doradca inwestycyjny w transakcjach międzynarodowych, współzałożyciel Fundacji Przedsiębiorczości Technologicznej, członek zarządu akceleratora MIT Enterprise Forum Poland, inwestor zarządzający funduszami inwestycyjnymi.

 

Czytaj także

  • Opowieści zarządzających

    Czy w Polsce kobiety mają wpływ na zarządzanie biznesem? Jakie zmiany zaszły na tym polu w skali ostatnich lat?

    WIĘCEJ
  • Przedsiębiorcze Polki podbijają kolejne branże w biznesie

    Naukowczynie, wynalazczynie, twórczynie nowoczesnych algorytmów, zaawansowanych urządzeń, biopreparatów, kosmeceutyków i biznesowych rozwiązań...

     

    WIĘCEJ
  • Zespół Argo, czyli twórcy analogów łazików marsjańskich z Politechniki Białostockiej. (Fot. Politechnika Białostocka)

    Nieziemskie sukcesy łazików

    O kosmicznych projektach studentów z Politechniki Białostockiej, które znajdują uznanie na świecie, i tworzeniu warunków dla innowacyjności z prof. Andrzejem Sewerynem rozmawia...

     

    WIĘCEJ
  • Ziołowy Zakątek (Fot. Dary Natury)

    Biznes z natury

    O pracy zbieraczy i sprzedawaniu ziół, tworzeniu marki globalnej i o tym, że najlepiej prowadzić firmę w miejscu, z którego się pochodzi, z Mirosławem Angielczykiem rozmawia Kamil Broszko.

     

    WIĘCEJ