Rola lidera jest kluczowa. O przywództwie w przedsiębiorstwie, społeczeństwie i w nauce

Kamil Broszko: Panie profesorze, czy nauka potrafi dziś prognozować, jak pandemia koronawirusa SARS-CoV-2 wpłynie na gospodarkę i społeczeństwo?

Krzysztof Opolski: Trudno mi mówić o całej gospodarce, natomiast mogę sformułować tezy dotyczące zarządzania. Na pewno pandemia spowoduje zmiany: system zarządzania będzie bardziej nastawiony na zarządzanie zdalne i na wykorzystanie nowoczesnych technik informatycznych, jak również na same relacje między przełożonym a podwładnym, które będą się kształtować za pośrednictwem urządzeń. Należy sobie dzisiaj zadać pytanie, co z tego wynika. Na razie możemy prognozować, że w tak działającej organizacji przywódca w mniejszym stopniu będzie wykorzystywał swoją naturalną charyzmę, a w większym stopniu będzie musiał budować pozycję na kwalifikacjach, kompetencjach, wiedzy. Czyli na realnych parametrach, które powinny cechować autorytet, a nie na parametrach formalnych. To wymaga od przywódcy bardzo dobrego ustalania priorytetów, fantastycznego dobierania zespołu, umiejętnego planowania zadań (a jeszcze wcześniej – określania celów) i olbrzymich umiejętności kontroli. To nie jest nic nowego, ale w kontekście wykorzystania środków technicznych dużo się zmienia. A zatem przechodzimy z metody zarządzania face-to-face na metodę opierającą się na narzędziach informatycznych. Na pewno wymaga to większej dokładności, większej znajomości technologii, większych umiejętności porcjowania zadań zgodnie z kompetencjami i percepcją odbiorcy.

KB: Czy zmiany w obszarze zarządzania będą jednym z elementów wielkich przeobrażeń społecznych wynikających ze skutków pandemii?

KO: Jeżeli chodzi o sferę społeczną, w tym o sferę zarządzania, nie ulega wątpliwości, że pandemia zmieni relacje międzyludzkie. Wymagane będzie lepsze posługiwanie się techniką. Pandemia w dużej mierze może zmienić też metody nauczania, bez względu na to, czy będzie trwała miesiąc, dwa miesiące, czy rok. Wypracowane metody i nowe narzędzia nadal będą wykorzystywane zarówno do bezpośredniego nauczania, jak i do powtarzania wiedzy. No i przede wszystkim bardzo wzrośnie rola – za czym pójdzie wzmocnienie o charakterze ekonomicznym – już dziś bardzo silnych branż: technologicznej, medycznej, farmaceutycznej, informatycznej, ale także magazynowej. Oceniając postępujące dzisiaj zmiany, można stwierdzić, że słynna japońska metoda just-in-time zaczyna być nieaktualna, gdyż bez zapasów i magazynów trudno obecnie utrzymać ciągłość produkcji. 

Zmieni się jeszcze jeden aspekt, a mianowicie stosunek do pracownika. Może się okazać, że najważniejszym parametrem siły roboczej nie będzie już koszt. Niewykluczone, że bardziej opłacalne będzie wybieranie pracowników droższych, którzy są łatwiej dostępni i pewniejsi w dobie kryzysu, nie zaś poleganie na ludziach lokowanych w odległych centrach, pozwalających na ograniczanie kosztów pracy. Dochodzimy do pewnej równowagi na rynku pracy, by nie dopuścić do takiego ryzyka, jakie istnieje obecnie – duża część produkcji, ale też technologii jest umiejscowiona w Chinach. Oczywiście wzrost kosztów siły roboczej przełoży się na jakiegoś rodzaju gospodarczy spadek.

KB: A czy w wyniku pandemii zostaną zanegowane jakieś fundamenty obowiązującej wcześniej doktryny zarządzania?

KO: Skoro wzrosną możliwości wykorzystania środków technicznych i będą one udoskonalane, może to spowodować przyspieszenie pewnych decyzji, jak również wymusić na menedżerach pewną sprawność techniczną. Natomiast zasady dobrego przywództwa będą zawsze te same: dobrze ustalone priorytety, szacunek do pracowników, umiejętność wyznaczania celów i egzekwowania poleceń. To się nie zmieni, lecz będzie w szerszym zakresie weryfikowane przez urządzenia techniczne.

KB: Człowiek rodzi się przywódcą czy uczy się nim być?

KO: Najpierw się rodzi, a później się uczy. Bardzo wielu elementów przywództwa można się nauczyć, ale uważam, że pewne cechy przywódcy są cechami w jakiś sposób wrodzonymi. Mam tu na myśli empatię, umiejętność formułowania celów, odpowiedzialność, ale też pewnego rodzaju arogancję, która pomaga radzić sobie z przeciwnościami, a w końcu – chęć tworzenia innowacji. To są wszystko rzeczy, których się nie można nauczyć, więc w moim przekonaniu geniusz przywódcy jest wrodzony, a nie wyuczony. Choć oczywiście pewne aspekty można wzmocnić czy wyćwiczyć.

KB: Dziś niektóre organizacje wprowadzają zarządzanie turkusowe, a niekiedy nawet programowo odżegnują się od pewnych kategorii przywództwa na rzecz kooperacji. Czy przywództwo jest passé?

KO: Kooperacja też wymaga przywództwa, wymaga określonych umiejętności. Nie można powiedzieć, że to jest passé. W ramach kooperacji ludzie muszą chcieć ze sobą pracować, muszą się lubić, tworzyć zespoły i dążyć do celu. To jest kooperacja. Ona sama w sobie nie istnieje, jeżeli nie ma celu.

KB: Czy da się, wychodząc od myślenia właściwego naukom o zarządzaniu, sformułować zalecenia dotyczące przywództwa w życiu publicznym?

KO: Najważniejsze są chyba poczucie misji i daleko idącej odpowiedzialności, nie tylko wobec siebie, ale zwłaszcza wobec społeczności, a także bardzo silna motywacja do swoistego poświęcenia się na rzecz tej społeczności. Takie przywództwo wymaga wielkiej empatii i działania z przekonaniem, że robi się coś na rzecz kogoś innego.

KB: A czy możemy w kontekście biznesu mówić o empatii? Wydarzenia związane z pandemią dostarczają wielu przykładów reagowania biznesu na ważne potrzeby społeczne. Czy trend, o którym się mówi w ramach CSR – że biznes staje się społecznie odpowiedzialny, empatyczny, uduchowiony – to jedynie pewna narracja marketingowa, czy może nowy paradygmat, który będzie zmieniał funkcjonowanie gospodarki i społeczeństwa?

KO: Wcześniej była to faktycznie głównie narracja marketingowa. Jednak w ostatnich latach nastąpiła zmiana i wiele firm zauważyło, że ekonomia społeczna zaczyna się opłacać. Dzisiejsze działania – reakcja firm na pandemię – też będą opłacalne, ponieważ buduje się trwałe więzi i tworzy autentyczną pomoc i współpracę w celu ratowania zdrowia i rodziny. Biznes przestawia się teraz, w dobie epidemii, z osiągania zysków na rozwiązywanie problemów społecznych. 

Podam prosty przykład. Aby ludzie z przekonaniem płacili podatki, muszą wierzyć, że one czemuś służą, a nie wpadają w czarną dziurę. Muszę być głęboko przekonany, że moje pieniądze w postaci podatków coś tworzą, działają w jakiejś sferze, co jest dla mnie korzystne. Tym mechanizmem można również uzasadnić społeczny wymiar biznesu, ale to oczywiście jest podejście idealistyczne. Bo ów aspekt staje się powszechny w dobie kryzysu, a gdy kryzys się kończy, znowu zaczyna rządzić rachunek ekonomiczny, kalkulacja oparta na kosztach. Kiedy sytuacja jest dosyć trudna, odwołujemy się do ludzkiej empatii, motywacji, woli współpracy, odpowiedzialności itd. W tej konkurencji zawsze wymusza się pewną efektywność kosztową.

KB: Chciałem jeszcze zapytać o rolę lidera w nauce. Wcześniej największe dokonania były dziełem liderów, teraz są dziełem zespołów badawczych, którym jednakże ktoś musi przewodzić.

KO: Zmiany w nauce następują powoli, osiągnięcia nadal w dużej mierze mają charakter egoistyczny. Zwyciężam jako jednostka, jako indywiduum. Na szczęście, z uwagi na coraz większe skomplikowanie rzeczywistości i wymóg interdyscyplinarnego podejścia, w nowoczesnych krajach coraz częściej tworzy się zespoły badawcze, które dokonują odkryć i ustaleń opartych na różnych wymiarach nauki – na socjologii, psychologii, zarządzaniu, rachunkowości, finansach itd. Czyli wielowymiarowość wiedzy powoduje, że nauka staje się bardziej wspólnotowa i nie bazuje już tylko na jednostce.

KB: Ale znów – wracając do słów pana profesora – tam gdzie jest zespół, nie obejdzie się bez lidera. Mówi się sporo o roli lidera w sporcie, w biznesie, ale rzadziej o liderach w nauce. Czy ich rola jest istotna?

KO: Ależ oczywiście. Rola lidera jest kluczowa. Ma on motywować, pokazywać pewne ścieżki, nie wypychać się na pierwszy plan. To wciąż są oczywiście założenia idealistyczne, nadal bowiem panuje prymat jednostki i promowanie indywidualności. Natomiast tam gdzie jest wiedza z różnych dyscyplin, musi się pojawić lider, który będzie wiązał poszczególne obszary i motywował ludzi, pokazywał drogi. To jest bardzo trudne. Niejednokrotnie lider musi przede wszystkim tworzyć warunki – niekoniecznie musi być jednostką najbardziej wybitną w aspekcie naukowym.

KB: A czy jest w nauce polskiej lub światowej jakiś model instytucjonalnego kształtowania lidera nauki?

KO: W nauce panuje – a przynajmniej powinien panować – model mistrza i ucznia. Kiedyś były tworzone tzw. stajnie. W takiej stajni lider pokazywał młodszym kolegom możliwe perspektywy i nie był zazdrosny o osiągnięcia swoich podopiecznych. Z pewną dozą przykrości muszę powiedzieć, że dziś jesteśmy na etapie rywalizacji. Zwłaszcza ostatnio, gdy pojawił się system punktów służący weryfikacji pracy akademickiej. Ważniejsze jest, by mieć więcej punktów, niż by artykuł czy osiągnięcie popychały stan wiedzy naprzód. To zresztą osobny problem związany z nową wiedzą – nie ma ludzi, którzy mogliby ją ocenić i weryfikować, a zatem dorobek uczonego nie jest wiele wart. Każda innowacja musi się najpierw zmierzyć z niewiedzą recenzentów. A tam gdzie będzie trwał wyścig na punkty, nie zaś na konkretną wiedzę, jednostki będą rywalizowały i trudno będzie tworzyć zespoły.

---

Krzysztof Opolski

profesor doktor habilitowany nauk ekonomicznych. Kierownik Katedry Bankowości, Finansów i Rachunkowości na Wydziale Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego. Jego zainteresowania naukowe i badawcze koncentrują się wokół problematyki bankowości i audytu strategicznego. W latach 1996–1999 sprawował funkcję prorektora Wyższej Szkoły Bankowości, Finansów i Zarządzania w Warszawie. W latach 2005–2006 był członkiem zespołu doradców ekonomicznych Prezesa Rady Ministrów, a w latach 2009–2010 – szefem zespołu doradców strategicznych Prezesa Narodowego Banku Polskiego. W latach 2006–2013 członek Rady Nadzorczej CitiBank Handlowy, w latach 2009–2012 – członek Rady Nadzorczej Axa Polska.