Przywództwo w biznesie - opinie liderów przedsiębiorstw działających na polskim rynku

SONDA
SONDA

Jaka jest rola przywództwa w zarządzaniu biznesem? O odpowiedź poprosiliśmy liderów przedsiębiorstw działających na polskim rynku – właścicieli, członków zarządów, menedżerów. Przedstawiamy ich opinie.

 

Dariusz Sapiński, prezes zarządu Grupy Mlekovita
Przywództwo odgrywa kluczową rolę w rozwoju każdego biznesu. Pomaga tworzyć i skutecznie realizować długofalowe przedsięwzięcia, odpowiednio reagować na zmiany zachodzące na rynku i w otoczeniu biznesowym firmy, a także budować wśród wszystkich członków organizacji poczucie wspólnej misji, za którą warto i należy podążać.
Mlekovita jest doskonałym przykładem tego, jak – dzięki odpowiedniemu zarządzaniu i zaangażowaniu wszystkich pracowników – z małego przedsiębiorstwa stać się rynkową potęgą. Trzydzieści lat temu byliśmy małą spółdzielnią mleczarską, dzisiaj jesteśmy największą grupą mleczarską w Europie Środkowo-Wschodniej. Osiągnięcie tej pozycji nie byłoby możliwe bez codziennej wytężonej pracy na każdym szczeblu naszej organizacji, jak również bez wiedzy, umiejętności i podejmowania odważnych decyzji.
Zadaniem lidera jest wyznaczanie kierunków i standardów działań oraz skuteczne mobilizowanie innych. W Mlekovicie chętnie korzystamy z potencjału nowoczesnych technologii, które pozwalają nam się doskonalić, i angażujemy się w innowacyjne projekty biznesowe, dzięki czemu możemy osiągnąć przewagę konkurencyjną. Kluczowe jest dla nas nie tyle obserwowanie, ile wyprzedzanie trendów rynkowych i przewidywanie najlepszych kierunków rozwoju. Niezwykle liczy się też dla nas eksport – dziś sprzedajemy około 40 proc. produkcji za granicę i jesteśmy największym eksporterem produktów spożywczych w Polsce. Wytwarzane przez nas wyroby mleczarskie trafiają do 159 krajów świata. Chcemy także odkrywać przed polskimi konsumentami nieznane im dotąd produkty i smaki, co realizujemy, oferując kolejne nowości.
W Mlekovicie stale podnosimy sobie poprzeczkę i podejmujemy nowe wyzwania. Chcemy potwierdzać swoją pozycję lidera, codziennie oferować klientom jak najlepsze produkty, inspirować branżę oraz wspierać rozwój polskiej gospodarki.

Dariusz Ciesielski, członek zarządu Grupy Selena, wiceprezes ds. sprzedaży
Przywództwo opiera się na wpływie. To umiejętność poprowadzenia spółki w przyszłość, szukanie i skuteczne wykorzystywanie nowych szans. Lider potrafi skłonić organizację do zmian, które napędzają jej rozwój. Przywództwo to autorytet i przykład – lider, zanim rozpocznie zmiany, odbywa własną podróż intelektualną, aby przekonać samego siebie. Następnie musi przekonać organizację, że potrzeba proponowanych zmian ma związek z jej przyszłością. Lider firmuje zmiany całym sobą, angażując się odważnie i konsekwentnie.
W Grupie Selena przywództwo to tworzenie wartości. Po pierwsze: tworzenie wartości przez utrzymywanie i wzmacnianie motywacji. Bardzo ważny jest dialog organizacyjny, polegający na skracaniu odległości instytucjonalnej i emocjonalnej między podwładnym a przełożonym (np. dzięki mówieniu sobie po imieniu). Przywódca schodzi z piedestału i podejmuje autentyczny, osobisty kontakt z podwładnym. Nie tylko mówi do pracowników, ale też słucha ich z uwagą. Istotne jest także stworzenie wspólnych celów i więzi z zespołem, który musi szczerze uwierzyć w wizję lidera. Zbudowanie zaangażowanego zespołu, któremu przyświeca wspólny cel, jest obiecującym początkiem drogi do wspólnego sukcesu.
Po drugie przywództwo to dla Seleny tworzenie wartości przez rozwój pracownika. Selena jest firmą globalną, co daje nieograniczone możliwości rozwoju – pracownik może brać udział w różnego rodzaju projektach międzyfunkcyjnych lub zostać oddelegowany do pracy za granicą, dodatkowo ma styczność z szerokim przekrojem sytuacji biznesowych (zakup nowych firm, synchronizowanie działań, transformacja, restrukturyzacja czy nawet zamykanie biznesów).
Po trzecie przywództwo to tworzenie wartości przez satysfakcję użytkowników i relacje z rynkiem. Jesteśmy firmą, która stawia na innowacje i rozwój oparty na nowych technologiach. Wybudowaliśmy centrum badań i rozwoju, aby jeszcze odważniej stawiać na produkty innowacyjne. Mamy międzynarodowy zespół ekspertów elastycznie reagujących na zmiany, dzięki któremu staramy się wyznaczać trendy na rynku nowoczesnego budownictwa. Każda innowacja, która wychodzi z Seleny, niesie wartość dla użytkownika – skraca jego czas pracy i ułatwia aplikowanie nowych rozwiązań, np. dzięki redukcji zużycia wody i energii.
W każdym z nas drzemie potencjał bycia liderem, który możemy wykorzystać do inspirowania i motywowania współpracowników i całej organizacji. Jednak zanim to nastąpi, musimy być gotowi do zaangażowania się w pracę nad sobą, do podnoszenia swoich umiejętności i przejęcia kontroli nad własną energią.

Agata Chowaniec, dyrektor zarządzająca, Car-port.pl
Przywództwo definiowane było przez lata tak wiele razy, że zażartować można, iż dziś jedną z ilości niepoliczalnych jest suma wydanych książek, poradników, wszelkiego rodzaju opracowań i warsztatów na ten temat. Oczywiście nie chcę dewaluować takich materiałów, wręcz przeciwnie: szanuję je i przyznam, że niejednokrotnie z zaciekawieniem po nie sięgałam i sięgam. Mając świadomość obszerności tematu, podejmę jednak próbę uproszczenia, ujęcia go w kilku zdaniach.
Jeśli wyobrazimy sobie zespół i przywódcę w trzech wariantach – przywódca z przodu, w jednej linii lub za zespołem – to uzyskamy trzy główne style przywództwa. Ja przyjmuję każdy z nich naprzemiennie, elastycznie uzależniając styl działania od sytuacji. W relacjach z pracownikami zasadniczo preferuję ostatni, czyli pozostanie z tyłu. W zespole Carport, z którym na co dzień pracuję, doceniam różnorodność i zaangażowanie. Cenię współpracę między osobami czy działami zarówno w sytuacjach codziennych, standardowych, jak i w sytuacjach niestandardowych. Taka współpraca jest niepodważalnym dowodem siły synergii. Świadome pozostanie z tyłu jako styl przywództwa dodatkowo ją napędza. Synergia oznacza, że całość daje więcej niż suma poszczególnych działań. Tak pracują osoby, które czują się w firmie zauważane, potrzebne i bezpieczne. Wewnętrzne awanse pokazują, że to działa, bo każdy może się rozwinąć i dać od siebie tyle, na ile sam się godzi. Dzięki temu tworzą się relacje fair na linii pracodawca – pracownik. Jaka jest moja główna rola jako przywódcy w zarządzaniu zespołem? Starać się dawać ludziom przestrzeń i pytać, czego jeszcze potrzebują, by mogli się realizować i być skuteczni.

Paweł Walicki, prezes zarządu Centrum Medycznego CMP
Przywództwo w Centrum Medycznym CMP zmienia się wraz z rozwojem naszej firmy. Jesteśmy rodzinną spółką i początkowo nasze role nie były sztywno podzielone, co oznacza, że przywództwo było rolą każdego po trochu. Dopiero z czasem stanowiska zaczęły się konkretyzować. Takie luźne podejście było możliwe tylko dzięki wzajemnemu zaufaniu i silnym więziom rodzinnym. 
Jako prezes jestem zwolennikiem polityki otwartych drzwi. Moje podejście do ludzi nie zmienia się od lat, natomiast szybki rozwój ograniczył czas, w którym jestem dostępny dla współpracowników, co z kolei wymusiło wprowadzenie elementów korporacyjnych do stylu zarządzania organizacją. Ustrukturyzowaliśmy firmę, w związku z czym pojawiło się wiele nowych osób na stanowiskach kierowniczych. Istotne było dla mnie, aby pozwolić innym dojść do głosu, a kluczową kwestią stało się umiejętne dobranie zespołu. Stawiam na ludzi mądrych i utalentowanych, którzy przychodzą do mnie z rozwiązaniem, a nie z samą prezentacją problemu. Ja pełnię w firmie funkcję wizjonera, natomiast sam nic bym nie zrobił, dlatego współpracowników traktuję jak partnerów. Wzajemny szacunek determinuje rozwój firmy, a sukces nie jest domeną tylko przywódcy, nawet najbardziej charyzmatycznego, ale zgranego zespołu profesjonalistów. Jest to praca zespołowa.

Krzysztof Inglot, prezes Personnel Service
Jeden z najlepszych opisów przywództwa, jakie znam, zaproponował Ray Dalio, właściciel Bridgewater – największego funduszu hedżingowego na świecie. Zdaniem Dalio na przywództwo składają się trzy elementy: wizja, wytrwałość i pokora połączona z otwartością. Te składniki wzajemnie się przenikają, tworząc zestaw cech, dzięki którym ludzie stają się liderami.
Wizja jest według mnie kluczowym aspektem. Przywódca powinien mieć umiejętność wizualizowania przyszłości i przekazywania swojej koncepcji tak klarownie i przekonująco, żeby pozostali ludzie w nią uwierzyli. Jeżeli potrafimy analizować to, co dzieje się wokół nas, dostrzec lukę i ją wykorzystać, znajdujemy się w połowie drogi do sukcesu.
Druga połowa to umiejętność podejmowania ryzyka związanego z przewidywaniem, co może się wydarzyć, oraz wytrwałość w dążeniu do celu. Wytrwałość należy jednak rozumieć nie tyle jako uparte realizowanie własnych wizji, ile wręcz jako niedopuszczanie, żeby coś stanęło nam na drodze. Nawet kosztem psychicznego dyskomfortu i braku zrozumienia przez niektórych, choć krytyka jest zawsze mile widziana.
Ostatni czynnik to pokora i otwartość. Najlepsi liderzy to ludzie, którzy nie tylko najlepiej wiedzą, jak należy coś zrobić, ale też mają wysoki poziom pokory. Charakteryzuje ich również ciekawość. Często się zastanawiają, jak inni podchodzą do podobnych problemów, zbierają informacje, nieustannie się uczą i poszerzają horyzonty. Dla prawdziwego lidera jego rola nie ogranicza się jedynie do prowadzenia biznesu, ale oznacza także odpowiedzialność za otoczenie – ludzi i środowisko. W końcu przywódcą nie zostaje się z nadania, lecz na podstawie opinii współpracowników i społeczności. 

Krzysztof Nowak, wiceprezes zarządu, i Anna Pawlik-Gonera, specjalista ds. marketingu i wizerunku, Przedsiębiorstwo Usługowo-Produkcyjne i Wdrażania Postępu Technicznego „Uniwersal” Sp. z o.o.

Przywódca to w naszym rozumieniu doskonały strateg. Osoba, która wyprzedza myślowo dzień dzisiejszy i myśli o takim prowadzeniu działalności gospodarczej, by firma ciągle się rozwijała. Działając na wymagającym rynku obecnych inwestorów, musimy sprostać zadaniom, w których poprzeczka zawieszona jest niejednokrotnie bardzo wysoko. Zarząd musi sprawić, by ta sytuacja nie była zaskoczeniem, firma musi być stale przygotowana na nowe żądania rynkowe. Rosnący poziom technologii daje dzisiaj możliwości, o których kilka lat temu tylko marzono. Obecnie są one w zasięgu ręki, trzeba jedynie umieć je wykorzystać i wdrożyć w codzienną działalność. Istotną rolę odgrywa tu człowiek, a czasami grupa ludzi zarządzających. Ich zadaniem jest ukierunkowanie całego procesu projektowego i późniejszego procesu realizacji celów, które składają się na wynik. Przywódca to wizjoner, czasami szalony marzyciel, ale też osoba charyzmatyczna, która potrafi porwać za sobą zespół – bo bez zaangażowanych ludzi nawet najlepszych pomysłów nie sposób urzeczywistnić. 

Jacek Chmielewski, dyrektor Departamentu Kadr Banku Millennium
Jakość przywództwa w Banku Millennium ma kluczowe znaczenie nie tylko dla wyników finansowych i pozycji banku na rynku, lecz przede wszystkim dla rozwoju ludzi, ich zaangażowania, budowania relacji i atmosfery pracy. Rozwój liderów na każdym poziomie zarządzania przyczynia się do rozwoju organizacji i pogłębia zaangażowanie pracowników.
Jestem przekonany, że tym, co odróżnia firmy od siebie, jest w istocie sposób sprawowania przywództwa. Wszystkie przedsiębiorstwa funkcjonują w tych samych realiach rynkowych, mają podobne pomysły na biznes i analogiczną technologię, ale ze względu na typ przywództwa wiedzie im się rozmaicie. Dlatego od kilku lat inwestujemy w przywództwo, prowadząc program rozwoju kompetencji M#leaders, skierowany do dyrektorów banku i wszystkich kierowników oddziałów detalicznych. Program składa się z krótkich sesji warsztatowych, realizowanych w małych grupach i stanowiących połączenie warsztatu, studium przypadku, coachingu grupowego oraz burzy mózgów. Uczestnicy uczą się sprawdzonych, skutecznych praktyk z obszaru przywództwa, zarządzania, komunikacji, pracy zespołowej czy inspiracji, mobilizując się wzajemnie do stosowania zdobytej wiedzy w praktyce.
Wynikiem programu M#leaders była m.in. rewitalizacja kodeksu wartości banku. W wielu organizacjach wartości istnieją i są spisane, ale nie przekłada się to na działanie. U nas jest inaczej. Sami menedżerowie opracowali „Kodeks lidera”, czyli przełożyli wartości na konkretne zachowania. Określili też, które zachowania wspierają, a które naruszają wartości firmy. Stworzono więc praktyczny dokument, którym liderzy mogą się kierować w swojej pracy. Pracownicy z kolei wiedzą, czego mogą od liderów oczekiwać. Działanie jest więc dwustronne.
Jeśli chodzi o efekty biznesowe i wyniki różnych rankingów, jesteśmy bankowym liderem w obszarze jakości i innowacyjności. Takich sukcesów nie osiągnęlibyśmy bez dobrego przywództwa.

Ryszard Hordyński, dyrektor ds. strategii i komunikacji w Huawei Polska
Huawei nie jest typową korporacją. Nie jest firmą, w której najważniejsze, kluczowe decyzje podejmuje garstka osób. Huawei w całości należy bowiem do swoich pracowników, z których 97 tys. posiada akcje koncernu. To w ich rękach pozostaje wybór Komisji Reprezentantów, która z kolei wybiera Radę Dyrektorów i Radę Nadzorczą.
W związku z powyższym w Huawei obserwuję mieszankę podejścia przedsiębiorczego, start-upu i dużej technologicznej korporacji. To powoduje, że w pewnym sensie człowiek staje się liderem obszaru, w którym dobrze się sprawdza. Inaczej mówiąc, bierze ster w swoje ręce i prowadzi projekty i zadania tak, jakby to była jego firma.
Trochę podobnie było w moim przypadku, gdyż rola, którą powierzono mi w ubiegłym roku, była i jest ogromnym wyzwaniem, dającym mi jednocześnie dużą satysfakcję. Praca w tak ogromnej organizacji stwarza unikalną szansę na sprawdzenie się w roli lidera. Specyfika pracy w Huawei sprawia, że często jesteśmy rzucani na głęboką wodę, ale nie brakuje osób (w biurze lokalnym, regionalnym czy centralnym), które można poprosić o pomoc. Dodatkowo dzięki temu często mamy możliwość wykazania się.
Każda struktura musi mieć jednak swojego lidera – osobę, której przywództwo opiera się na charyzmie i autorytecie. Założyciel Huawei Ren Zhengfei pochodzi z ubogiej wielodzietnej rodziny. Do wszystkiego doszedł dzięki nauce i ciężkiej pracy. Pan Ren, choć obecnie sam nie prowadzi firmy, ma prawo zawetować decyzje podejmowane w koncernie. To prawo ma też na celu zagwarantowanie, że również w wyjątkowych okolicznościach polityka firmy utrzyma swój kurs. Inspiracją dla obecnego modelu zarządzania przedsiębiorstwem były rozwiązania z zakresu prawa konstytucyjnego niektórych państw. Prawo weta, jakie ma Ren Zhengfei, to pomysł wywodzący się z systemu brytyjskiego. 
W Huawei mamy jeszcze jedno rozwiązanie, które nie jest standardem w innych korporacjach. Na czele Rady Dyrektorów i Komitetu Wykonawczego stoi rotacyjny prezes (ang. rotating and acting chairman). Osoby pełniące tę funkcję zmieniają się co pół roku i jest ich kilka. Pozwala to na osiąganie jeszcze lepszych rezultatów. Nic więc dziwnego, że nasza firma, która powstała zaledwie 32 lata temu, dziś jest 61. największą firmą na świecie.

Marcin Pilarski, dyrektor zarządzający Payback Polska
Świadome i dojrzałe przywództwo pełni ważną funkcję w naszym życiu. Dzięki inspirującym i wiarygodnym liderom możliwe staje się wprowadzanie wielu odważnych zmian i rewolucyjnych rozwiązań. Z kolei brak dobrego przywództwa to najkrótsza droga do zgubienia celów osobistych i upadku całych organizacji. W dzisiejszym świecie, charakteryzującym się zmiennością, złożonością i niejednoznacznością (określanymi często jako VUCA: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), to właśnie od jakości przywództwa zależy, czy firma będzie tkwić w status quo, czy przeciwnie – będzie się rozwijać.
Bycie skutecznym przywódcą to ciągły proces, który zaczyna się od poznania samego siebie. Już na początku warto sięgnąć po sprawdzone metody: testy psychometryczne czy narzędzia do pozyskiwania informacji zwrotnej. Jedną z głównych cech dobrych przywódców, które inspirują innych, jest chęć nieustannego uczenia się. Jeśli potrafimy wciąż odkrywać nowe obszary wiedzy, zachwycać się nimi lub je kwestionować, mamy szansę popchnąć innych do rozwoju.
Największą inspiracją do spojrzenia w głąb siebie jest dla mnie książka Stephena Coveya „7 nawyków skutecznego działania”. To świetny sposób na przeprowadzenie rzetelnej analizy kluczowych sfer: osobistej, społecznej i związanej z naszą siłą witalną. Dla mnie najważniejszy jest nawyk „zaczynaj z wizją końca” – nieoceniona podpowiedź dla każdego lidera. Wypracowanie w sobie 7 nawyków daje szansę na budowę trwałych relacji z innymi, a także na bycie inspirującym przywódcą. 
Zarządzanie zespołem to kolejny szczebel rozwoju umiejętności przywódczych. Dużo nauczyłem się w tym zakresie z publikacji Roberta K. Greenleafa i Kena Blancharda. Doskonale opisali oni rolę lidera służebnego, która jest podstawą skutecznego działania zespołów. Jedną z najlepszych formuł pracy w grupie opisał także Patrick Lencioni w „Pięciu dysfunkcjach pracy zespołowej”. Wymienione pozycje zawsze polecam swoim kolegom. Dzięki temu lepiej się rozumiemy i tworzymy zespoły prawie doskonałe.

Adam Silny, prezes zarządu ISS RFID Sp. z o.o.
O sukcesie firm i projektów biznesowych w dużej mierze decyduje dobre przywództwo. Każda organizacja, niezależnie od branży, potrzebuje kogoś, kto podzieli się wizją, wytyczy cele i kierunek działania całego zespołu.
Jak być liderem? Tę wiedzę i umiejętności zdobywa się latami. Ja przez 30 lat zarządzałem rodzinną firmą, zanim zacząłem kierować start-upem technologicznym. Przewaga konkurencyjna ISS RFID opiera się na innowacyjności, otwartości myślenia, szukaniu nieszablonowych rozwiązań, by jak najlepiej odpowiedzieć na potrzeby klientów. Moją rolą, a także przyjemnością jest inspirowanie i wspieranie pracowników oraz budowanie jedności zespołu, aby wytyczyć właściwy kierunek jego działania. Do tego nie wystarczy jednak tylko autorytet, wiedza czy charyzma. Niezbędne są odpowiedzialność za swoje obowiązki i wzajemne zaufanie, które w kulturze organizacji stawiam na pierwszym miejscu. Wykorzystujemy doświadczenie i wiedzę każdego z nas, bo mamy przecież wspólny cel. To wszystko stwarza przestrzeń dla rozwoju firmy i stanowi podstawę naszego sukcesu.

Łukasz Wasilewski, współzałożyciel i członek zarządu Nuvalu
Rynek nieruchomości komercyjnych, na którym od ponad 10 lat funkcjonuje Nuvalu, jest bardzo dynamiczny. Wymaga ciągłych adaptacji metod działania, rozwijania kompetencji, innowacyjnego myślenia, indywidualnego podejścia do każdego klienta.
Z jednej strony rolę przywództwa definiuję właśnie przez pryzmat reagowania na zmiany. Naszych klientów przekonuję, że tylko te firmy, które potrafią szybko i sprawnie adaptować swoje organizacje do wyzwań związanych z rozwojem technologicznym i społecznym oraz konsolidacją rynków, będą w stanie ustabilizować własną pozycję na rynku i osiągać cele biznesowe. Jednocześnie jako partnerzy zarządzający zachęcamy pracowników do podejmowania wyzwań i ciągłego podnoszenia kompetencji. Organizujemy przestrzenie pracy z myślą o zwiększaniu wydajności. Promujemy kulturę organizacyjną, która stawia na otwartość i kreatywność. Przy dużym kapitale wiedzy i wysokich kompetencjach naszych pracowników to podejście pozwala nam rozwijać nowe linie biznesowe, diagnozować zmieniające się trendy i wdrażać odważne projekty, takie jak własna pracownia architektoniczna.
Z drugiej strony zabiegam o poziom motywacji i zadowolenia naszego zespołu. Większość badań branżowych jasno wskazuje, że w szczęśliwych miejscach pracy wzrastają zarówno wydajność, jak i kreatywność pracowników. Lider musi dbać o to, żeby zespół był usatysfakcjonowany. W ten sposób postępujemy w Nuvalu, organizując wydarzenia i kampanie integracyjne oraz podkreślając wagę pozapłacowych aspektów pracy: możliwości rozwoju zawodowego w jednej z wiodących firm czy elastycznego i zadaniowego czasu pracy.

Tomasz Gibas, Kogifi
W obecnych czasach rola przywództwa mocno ewoluuje. W naszym biznesie jest niezwykle istotna, jako że mamy do czynienia ze specyficzną branżą IT. Nasz zespół to głównie młodzi ludzie o określonych kompetencjach i różnorodnych charakterach, a to właśnie przedstawiciele pokoleń Y i Z zwracają szczególną uwagę na sposób zarządzania w organizacji. Zwłaszcza że na przestrzeni lat uległ on znacznym zmianom. Kiedyś rola lidera ograniczała się do wyznaczania zadań i kontroli pracowników, a ostatnie, decydujące zdanie zawsze należało do menedżera – w domyśle nieomylnego. Obecnie dobry, nowoczesny przywódca to osoba inspirująca, będąca wiarygodnym autorytetem dla swojego zespołu. Samo stanowisko przełożonego nie wystarczy, by zyskać szacunek wśród pracowników. Należy przede wszystkim umiejętnie prowadzić zespół i motywować go do wspólnego działania, a jednocześnie dbać o indywidualny rozwój i zaangażowanie każdej jednostki.
W naszej firmie unikamy przedstawiania gotowych rozwiązań. Działamy w przyszłościowej, innowacyjnej branży, dlatego skupiamy się raczej na formułowaniu ciekawych wyzwań i wyznaczaniu celów, a inicjatywę i opracowanie rozwiązania pozostawiamy załodze Kogifi. Oczywiście przy naszym pełnym wsparciu. W tym kontekście zasadniczą kwestią jest także docenianie zespołu i budowanie poczucia satysfakcji z codziennej pracy.
Zarządzanie młodymi ludźmi wymaga jeszcze dwóch ważnych cech: otwartości i transparentności. W codziennym funkcjonowaniu firmy stawiamy na przejrzystą komunikację i ciągłą informację zwrotną. Zachęcamy do przedstawiania własnych pomysłów, do dyskusji i konstruktywnej krytyki – niezależnie od pełnionej funkcji. Dzielimy się na bieżąco swoimi planami i najważniejszymi przemyśleniami na temat rozwoju spółki. Wierzymy, że partnerskie podejście do pracowników stanowi klucz do budowania zaufania, a tym samym – do trwałych pozytywnych relacji w firmie.

Łukasz Wołowiec, prezes zarządu, Zdrowy Smak
W ostatnich latach w naszym kraju mamy do czynienia z prawdziwą rewolucją w nawykach żywieniowych. Z jednej strony widzimy coraz powszechniejszą modę na życie w duchu slow. Polacy są z każdym dniem bardziej świadomi tego, jak odpowiednia dieta, aktywność fizyczna czy work-life balance wpływają na funkcjonowanie organizmu. Z drugiej jednak strony w codziennym pośpiechu, związanym z pracą i innymi aktywnościami, wielu z nas decyduje się na spożywanie gotowych, dowożonych posiłków.
Zarządzając Zdrowym Smakiem, staramy się odpowiadać na te trendy. Ciągle powtarzam swoim pracownikom, że przewidywanie i dostosowywanie się do zmian są kluczowe w naszej branży. Dlatego motywuję zespół do wychodzenia poza schematy, próbowania nowości, czerpania inspiracji nie tylko z obserwacji życia codziennego Polaków, ale również z kuchni całego świata. Przywództwo to też dzielenie się doświadczeniem. Wydaje się, że przygotowywanie smacznego i zdrowego śniadania to nic trudnego. Każdy z nas przecież wie, jak to zrobić. Z całą pewnością jednak takiego kapitału jak dokładne poznanie i umiejętność przewidywania zachowań konsumentów, znajomość konkurencji czy dobre relacje z dostawcami produktów nie da się zbudować w krótkim czasie. 
Właściwe zarządzanie i przewodzenie grupie ludzi to wreszcie – co chyba najważniejsze – odpowiednie kreowanie strategii rozwoju i egzekwowanie jej realizacji. Dużą wagę przywiązuję do ciągłej ewaluacji procesów, które zachodzą w organizacji. Namawiam pracowników, żeby brali czynny udział w formułowaniu zadań. Rosnąca w ostatnim czasie liczba klientów pozwala mi sądzić, że idziemy w dobrym kierunku.

Michał Ryszkiewicz, partner zarządzający w agencji reklamowej Kamikaze
Moja lekcja przywództwa to less is more. Jestem wielkim fanem i praktykiem modelu zarządzania, w którym lider pokazuje kierunek i tworzy warunki do podejmowania decyzji w ramach zespołu, dokładnie tam, gdzie te decyzje są potrzebne. Pozwala każdemu działać samodzielnie w zakresie określonej roli w organizacji, ale jest też dostępny, gdy zespół go potrzebuje. To lider-coach, który pomaga oszacować ryzyko, ocenić własne pomysły, rozważyć „za” i „przeciw”, ale nie dostarcza gotowych rozwiązań. To przełożony, który akceptuje popełniane błędy i pomaga wyciągać z nich wnioski. A przede wszystkim to partner do rozmowy.
Moje podejście w dużej mierze wynika z osobistych wartości – opiera się na zaufaniu do ludzi i partnerskich relacjach ze współpracownikami. Ale jest też bardzo pragmatycznym wyborem. W branży reklamowej mamy do czynienia z ogromnym tempem, koniecznością ciągłej adaptacji oferty do trendów rynkowych, nowości technologicznych i oczekiwań klientów. Ta dynamika sprawia, że nawet najlepiej zorientowany szef-ekspert nie będzie w stanie efektywnie podejmować wszystkich decyzji w organizacji. Decyzje podejmowane (często kolektywnie) w zespołach projektowych są zawsze lepsze niż ciut oldskulowe, ale nadal często spotykane decydowanie w ramach silosów kompetencyjnych. Rolą lidera nie jest zatem podejmowanie decyzji, ale tworzenie warunków do ich podejmowania – otwartej, inkluzywnej kultury organizacyjnej, opartej na zaufaniu i wartościach. To podejście często idzie w parze z płaską, mało hierarchiczną strukturą i szerokim dostępem do informacji.
Miałem okazję poznać i z bliska podglądać wielu liderów, którzy działają inaczej: lubią wiedzieć wszystko o wszystkim i mają przekonanie, że wszystko robią najlepiej sami. W efekcie centralizują procesy decyzyjne, hamują rozwój swoich zespołów, zabijają naturalne zaangażowanie oraz innowacyjność organizacji. Po 14 latach budowania agencji reklamowej największą satysfakcję zawodową dają mi chwile, kiedy odnoszę wrażenie, że nie jestem jej potrzebny.

Amadeusz Kowalski, wiceprezes zarządu Grupy Tubądzin
W każdym biznesie niezbędne jest mądre przywództwo. W dzisiejszych czasach niekoniecznie oznacza ono przywództwo silnej ręki, takie, z którym się nie dyskutuje. Wręcz przeciwnie: właściciele firm wiedzą, że aby biznes rozwijał się nie tylko prężnie, ale też harmonijnie, potrzeba przywództwa nastawionego na słuchanie, szacunek do pracowników, zgodę na sprawdzanie różnych opcji i popełnianie błędów, nieustanne szukanie inspiracji w zespole oraz wdrażanie polityki równościowej, niewykluczającej. W Grupie Tubądzin stawiamy przede wszystkim na silny podział kompetencyjny. Przywództwo to u nas dobrze zorganizowane, sprawne zespoły z zaangażowanymi kierownikami, doskonale wiedzące, w którym kierunku – wyznaczonym przez zarząd – należy zmierzać. Ale często podczas wspólnej podróży pracownicy proponują własną drogę, co jest dla nas bardzo cenne. Ogromna pasja i ciągła chęć doskonalenia produktów, linii produkcyjnej i usług, która towarzyszy pracy Joanny i Andrzeja Wodzyńskich, właścicieli firmy, powoduje, że przywództwo oznacza u nas nieustanny rozwój. Myślę, że pracownicy są najlepszą wizytówką dobrego przywództwa. I z dumą mogę powiedzieć, że w Tubądzinie najlepsi pracują po kilkanaście, a czasem ponad 20 lat. 

Dr Maria Buszman, prezes firmy Buszman. Komunikacja Doradztwo Badania Strategie
Przede wszystkim odróżniłabym zarządzanie od przywództwa. Bez wartościowania, co ważniejsze, a co mniej, bo oba aspekty są potrzebne w organizacji. Metaforycznie ujęłabym to tak, że zarządzanie stąpa twardo po ziemi, a przywództwo unosi się co jakiś czas nieco nad ziemię, by wszyscy w organizacji widzieli przywódcę i mogli za nim pójść, a także by on sam mógł się porozglądać wokół i spojrzeć w przyszłość, wybrać drogę.
Tak więc zarządzanie to planowanie działań, tworzenie struktur, ustalanie zasad i procedur, organizowanie pracy czy rozwiązywanie bieżących problemów. Natomiast przywództwo wiąże się dla mnie z kreowaniem wizji, wyznaczaniem długookresowych celów, budowaniem strategicznych koalicji, zespołów, motywowaniem oraz inspirowaniem innych.
Cechy, jakimi moim zdaniem powinien się odznaczać prawdziwy przywódca, to: mądrość, która jest czymś więcej niż wiedza, mocny kręgosłup moralny, odwaga, odpowiedzialność, siła psychiczna, empatia, komunikatywność i zaangażowanie.

Marta Tyszer, menedżer ds. PR i komunikacji w agencji PR Calling
Rola przywództwa w agencji PR jest taka sama jak we wszystkich innych firmach, w których mamy do czynienia z relacją menedżer – zespół. W każdym z możliwych biznesów, niezależnie od wielkości czy branży, siła zespołu płynie z właściwego przywództwa. Mogę wskazać kilka obszarów, których usprawnienie pomogło naszemu zespołowi w osiąganiu sukcesów, a całej agencji umożliwia dalszy rozwój.
Podstawą jest rozdzielenie odpowiedzialności w zespole – w myśl zasady, że jeśli za czynność, projekt czy proces odpowiedzialna jest więcej niż jedna osoba, to finalnie nikt nie jest odpowiedzialny. W intensywnym życiu agencji PR Calling ważną rolę odgrywają wewnętrzne spotkania. Wspieramy zespół konsultantów przez wspólne nakreślanie „map procesów”, czyli omawianie poszczególnych etapów danego projektu i punktów decyzyjnych. Tym, co bardzo uporządkowało pracę zespołu i w obliczu wielu równolegle prowadzonych projektów pozwoliło wykluczyć chaos, są też listy kontrolne, które przypominają o niezbędnych krokach i określają ich kolejność. Podczas cyklicznych spotkań na bieżąco wyrażamy uznanie dla osiągnięć, analizujemy obszary z gorszymi wynikami i omawiamy działania, które należy podjąć, aby naprawić sytuację. Mądry szef wymaga, wyraźnie określa oczekiwania, ale również docenia i chwali.
Budowaniu zaangażowania i poczucia odpowiedzialności u konsultantów sprzyja zapraszanie ich do dyskusji także w kwestiach biznesowych – w myśl zasady, że żadna komórka nie może się znajdować zbyt daleko układu krwionośnego. W PR Calling omawiamy z członkami zespołu nie tylko tematy operacyjne, działania konkurencji i sytuację rynkową klientów. Włączamy pracowników również do dyskusji na temat rozwoju firmy. Tak aby niezależnie od stanowiska czuli, że są traktowani poważnie i że liczymy się z ich zdaniem, nawet jeśli nie dotyczy ono obszaru, za który są bezpośrednio odpowiedzialni. Chętniej dzielą się wtedy swoimi pomysłami, częściej wychodzą z inicjatywą. 
W jednej z firm, w których pracowałam, byłam świadkiem sytuacji, gdy koleżanka na stanowisku juniorskim podczas spotkania zespołu podała w wątpliwość pomysł szefa. Usłyszała wówczas: „Skup się na tym, co masz zrobić, nie jesteś tu od myślenia”. Skutek? Brak motywacji. Motywacji do większego wysiłku czy też realizacji zadań ponad przyjęte minimum. Co więcej, brak motywacji rozlał się wkrótce na cały zespół. To doskonały przykład na potwierdzenie tezy, że kierowanie ludźmi przez nakazy, rozkazy i kontrolę nie zdaje egzaminu. W dłuższej perspektywie ludzie nie odchodzą ze złych firm, odchodzą od kiepskich szefów.

Czytaj także

Najbardziej aktualne informacje o nowościach i promocjach
w naszym sklepie wprost na Twoją skrzynkę pocztową!

Administratorem Państwa danych osobowych jest Fundacja Best Place Europejski Instytut Marketingu Miejsc z siedzibą w Warszawie (00-033), przy ul. Górskiego 1. Z administratorem danych można się skontaktować poprzez adres e-mail: bestplace@bestplaceinstitute.org, telefonicznie pod numerem +48 22 201 26 94 lub pisemnie na adres Fundacji.

Państwa dane są i będą przetwarzane w celu wysyłki newslettera, na podstawie prawnie uzasadnionego interesu administratora. Uzasadnionymi interesami administratora jest prowadzenie newslettera i informowanie osób zainteresowanych o działaniach Fundacji.

Dane osobowe będą udostępniane do wglądu dostawcom usług IT w zakresie niezbędnym do utrzymania infrastruktury IT.

Państwa dane osobowe będą przetwarzane wyłącznie przez okres istnienia prawnie uzasadnionego interesu administratora, chyba że wyrażą Państwo sprzeciw wobec przetwarzania danych w wymienionym celu.

Uprzejmie informujemy, iż przysługuje Państwu prawo do żądania od administratora dostępu do danych osobowych, do ich sprostowania, do usunięcia, prawo do ograniczenia przetwarzania, do sprzeciwu na przetwarzanie a także prawo do przenoszenia danych (o ile będzie to technicznie możliwe). Przysługuje Państwu także możliwość skargi do Urzędu Ochrony Danych Osobowych lub do właściwego sądu.

Podanie danych jest niezbędne do subskrypcji newslettera, niepodanie danych uniemożliwi wysyłkę.