Biznes na pokolenia, czyli z rodziną nie tylko na zdjęciu

Kamil Broszko: Na początek brzytwa Ockhama: sporo pani mówi o firmach rodzinnych, ale przecież istotą każdego przedsiębiorstwa nie jest rodzinność, tylko bilans ekonomiczny – przychód, rozchód, dochód. Czy mówienie o firmach rodzinnych nie jest zatem mnożeniem bytów ponad potrzebę?

Katarzyna Gierczak-Grupińska: Mówię o firmach rodzinnych, bo w nie wierzę. Sama wywodzę się z takiej firmy, pracowałam w niej 20 lat. Myślę, że w firmie rodzinnej nie do końca chodzi o bilans. Pieniądze można zarobić szybko, natomiast firma rodzinna umożliwia zachowanie pewnej wolności; wyrasta z tego, że robi się coś, co się lubi. Umożliwia dzieciom włączenie się w pasję rodziców i wykonywanie zajęć, które je kształtują, dają im szczęście, pozwalają odnaleźć siebie, swoją tożsamość. Znam wielu przedsiębiorców, pracuję z nimi od lat. Często, kiedy zadaję im pytanie, dlaczego założyli firmę, nie potrafią na nie wprost odpowiedzieć.

KB: Czy taka jest geneza polskich firm rodzinnych?

KGG: Nasze firmy rodzinne wywodzą się z biedy. Pod koniec lat 80. nic nie mieliśmy. Moja rodzina mieszkała na strychu u dziadków. Pamiętam z okresu komunizmu kupowanie cukierków na sztuki. Kura, hodowana przez babcię, na obiad była raz na dwa tygodnie, w niedzielę. Dla mnie to były czasy szczęśliwe, bo jako dziecko nie odczuwałam trudności. Właściwie wszystko, co najpotrzebniejsze, dało się w jakiś sposób zdobyć, załatwić. Kiedy rozmawiamy na forum międzynarodowym z ludźmi, których firmy rodzinne są prowadzone od kilku pokoleń, mało kto nas rozumie. Polskich przedsiębiorców ukształtowała komuna. Ustawa Wilczka dała wolność, dzięki której można było cokolwiek robić. Moi rodzice pracowali na dwóch etatach. Rano w zakładzie pracy, a po południu we własnej firmie. Widywałam ich tylko w niedzielę. Ale ponieważ zajmowali się również ogrodnictwem, wiele niedziel też było pracowitych. Dzieci w firmach rodzinnych poprzez obserwację rodziców zdobywają umiejętność brania przyszłości w swoje ręce. Firma rodzinna pozwala zrozumieć, że trzeba się mocno napracować, aby coś w życiu osiągnąć.

Genezy firm bywają bardzo różne. Kilka lat temu kupiliśmy 400-tonową prasę. Zaprosiliśmy pana z Anglii, który prowadził firmę zajmującą się uruchamianiem tego typu maszyn. Przyjechał z synem, który miał zespół Downa. Byli naszymi gośćmi przez tydzień. Ten mężczyzna powiedział mi, że gdyby nie prowadził własnej działalności, nie mógłby pokazać swojemu synowi sporego kawałka świata. To jest twarz biznesu. Po to tworzy się swoje firmy, aby móc robić coś po swojemu.

KB: Powiada się, że z rodziną dobrze wychodzi się jedynie na zdjęciu. Czy żeby firma rodzinna prawidłowo funkcjonowała, musi ją tworzyć rodzina o ponadprzeciętnie dobrych relacjach?

KGG: Żyjemy w czasach, w których nie jest łatwo prowadzić firmę i dbać o rodzinę. Te trudności się mnożą – prowadzenie firmy rodzinnej jest więc podwójnie skomplikowane. Wewnątrz rodziny czasem ranimy się wzajemnie tak, jak nigdy by tego nie potrafił zrobić ktoś spoza niej. Nie czynimy tego świadomie, ale gdy w kłopotach dochodzą do głosu emocje, potrafimy się źle traktować. Z drugiej strony w rodzinach możemy sobie ufać, zasadniczo nie chcemy się krzywdzić, skazywać na cierpienie. Firma rodzinna to jest w pewnym sensie takie maleńkie słoniątko, które rośnie i którym wciąż trzeba się opiekować, bo samo sobie nie poradzi. A gdy tego wychowanego i podrośniętego już słonia przekazuje się swoim dzieciom, trzeba dodatkowo zadbać, aby się zaprzyjaźnili. Jeśli nowe pokolenie dostanie w prezencie dzikiego słonia, to dojdzie do stratowania całego otoczenia, często wraz z rodziną, a na końcu słoń bez opiekunów też padnie.

KB: Sporo się obecnie mówi o sukcesji, bowiem generacja, która tworzyła firmy na początku lat 90., osiąga powoli wiek emerytalny.

KGG: Sukcesja to nie jest przekazanie firmy za wszelką cenę. To przekazanie firmy w dobre ręce. Niekoniecznie w ręce dzieci. Gdy się już rozwinie firmę rodzinną, trzeba poszukać dla niej najlepszej opcji, a nie za wszelką cenę wierzyć, że dzieci będą kontynuować nasze wyobrażenie o rzeczywistości biznesowej. Chociaż jeżeli taki potencjał jest w rodzinie, to warto w niego wierzyć i z całych sił rozwijać.

KB: A gdyby skupić się na definicji – czy najważniejszą cechą firmy rodzinnej nie jest właśnie sukcesja?

KGG: Na całym świecie jest ponad 70 definicji firmy rodzinnej. Jeżeli zastosujemy sztywne kryteria, na czele z sukcesją, to okaże się, że w Polsce nie ma jeszcze zbyt wielu firm rodzinnych. Bo sukcesja na dużą skalę jeszcze u nas nie nastąpiła. Sukcesja to nie jest przekazanie kluczyków do mercedesa, lecz przekazanie odpowiedzialności za produkt, usługę, wiarygodność i opiekę nad pracownikami. Prowadzenie firmy to wcale nie taka wielka frajda. Ci, którzy zakładali biznes w Polsce na początku lat 90., wykorzystywali własne talenty. Inżynierowie, technicy, chemicy mieli wiedzę, potrafili coś i postanowili to skapitalizować. Jednak przy rozwijaniu firmy właściciel ma innego typu obowiązki niż przy jej zakładaniu; musi zatrudniać właściwych ludzi, negocjować umowy, śledzić zmiany w prawie, negocjować z bankami i urzędami oraz szukać młodych talentów. Z tej pasji, z której zrodziła się firma rodzinna, następnie powstają stanowisko prezesa i rozbudowana struktura, którą trzeba zarządzać bez jakiejkolwiek taryfy ulgowej. Kłopotów jest bez liku. Nie wspomnę o utrudnieniach i braku zrozumienia ze strony urzędników.

KB: Jednak pani promuje firmy rodzinne, zakładam, że w dobrej wierze, a nie po to, by ściągnąć ludziom na głowę kłopoty. Suma korzyści z prowadzenia firmy rodzinnej przewyższa korzyści wynikające z innych form samorealizacji?

KGG: Firmy rodzinne możemy rozwijać w kierunku, który jest dla nas samych ważny. Dlatego warto je promować. Właściciele mają możliwość kształtowania przedsiębiorstwa od początku do końca – dbania, aby pracownicy mogli się realizować, produkty cechowały się wartością i jakością, a otoczenie miało korzyść z tego, że firma istnieje; nie tylko dzisiaj, ale jutro, pojutrze, za tydzień, w czasach, kiedy nasze wnuki będą już duże. Osobiście bardzo bym chciała, żeby śmieci nie zasypały świata, a wszystko wskazuje na to, że w takich warunkach będą żyć przyszłe pokolenia. Rolą ludzi świadomych jest wpływ na to, co po sobie pozostawią. Możemy o tym decydować jako przedsiębiorcy, ale także konsumenci – przez wybór dokonywany portfelem. Przetrwają firmy, które dbają o wartości. Mam wielką nadzieję, że w dużej części firm rodzinnych myśli się więcej o przyszłości niż w korporacjach, które kierują się często wyłącznie efektywnością finansową. Rodziny rozumieją, że nie wszystko da się kupić; nie kupimy zdrowia, dobrego środowiska, czystego powietrza. Ale sami mamy wpływ na nasze otoczenie. Firmy rodzinne często postrzegają środowisko nie w perspektywie półrocza, ale dziesięcioleci – właśnie dlatego, że właściciele, patrząc na swoje wnuki, zastanawiają się, w jakim świecie przyjdzie im żyć. Na poprawę jakości życia często wpływają małe zmiany, które niewiele kosztują. W naszej Fundacji Firmy Rodzinne siedzimy na piłkach, mamy kuchenkę do odgrzania zupy i urządzenie do jonizacji wody, staramy się unikać nerwowych sytuacji. Wiemy, że dusza musi gdzieś mieszkać. Rozumiemy, że lepiej zadbać o opakowanie, niż naprawiać je, gdy będzie zniszczone, bo to kosztuje dużo więcej, nie tylko w sensie finansowym.

KB: Ale w niektórych korporacjach też dbają o pracownika. Są specjalne sale relaksu z piłkarzykami…

KGG: Tylko dziwnym trafem mało kto tam bywa. (śmiech)

KB: Jakie korzyści wynikają ze spotkań firm rodzinnych?

KGG: Prowadzący firmy często są w pewnym sensie samotni. Jak każdy lider. Zagonieni, nie widzą nic poza swoim światem. Dzięki spotkaniom mentoringowym w firmach rodzinnych dowiadujemy się, jak nie wpadać w pułapki, które inni mają już doskonale rozpoznane. Dbamy o życzliwe relacje i o to, by ludzie o podobnej pozycji, choć różnej wiedzy, pomagali sobie nawzajem. Najważniejsze jest zaufanie – nie da się go kupić, ale można je otrzymać od przyjaciela.

KB: Jak rozpoznać produkt pochodzący z firmy rodzinnej?

KGG: Firmy rodzinne skupione wokół naszej fundacji wymyśliły symbol – drzewo z korzeniami. Chodzi o to, aby klient mógł rozpoznać produkt lub usługę tworzone w duchu wartości przyświecających firmom rodzinnym. Znak towarowy Drzewko Firma Rodzinna można otrzymać bez ponoszenia kosztów, jedynym warunkiem jest akceptacja i podpisanie przez właściciela regulaminu, który zawiera zapisy o naszych wartościach: tradycji, uczciwości, odpowiedzialności na pokolenia.

KB: Jak społeczeństwo postrzega dziś firmy rodzinne?

KGG: Wśród założycieli firm wciąż pokutuje przekonanie, że przedsiębiorczością – w tym również firmą rodzinną – nie należy się chwalić. Fundacja Firmy Rodzinne postanowiła zweryfikować taką tezę. Każdego roku od pięciu lat pytamy ponad tysiąc osób w całej Polsce, co myślą o firmach rodzinnych. W 2016 r. okazało się, że 43 proc. badanych chciałoby zapłacić więcej za produkty z firmy rodzinnej, ale nie wie komu. W tym roku okazało się, że przedsiębiorca rodzinny cieszy się większym zaufaniem społecznym niż większość profesji tradycyjnie uznawanych za godne zaufania. To człowiek, który odpowiada za jakość swoich produktów twarzą i nazwiskiem, przetrwał, prowadząc firmę przez wiele lat, daje pracę. Dziś wszystko staje się bardziej transparentne i dostępne, dzięki czemu łatwiej odnaleźć produkty i usługi godne polecenia. Uczciwość popłaca – firmy rodzinne to rozumieją.

KB: Firmy rodzinne powinny być w szczególny sposób traktowane przez ustawodawcę?

KBB: Myślę, że wszyscy powinni być równo traktowani. Nie powinno być tak, że istnieją specjalne strefy ekonomiczne dla przedsiębiorców zagranicznych z dużymi możliwościami inwestycyjnymi, którzy nie płacą podatków i otrzymują dofinansowanie do nowych miejsc pracy. Niech ktoś sprawdzi, czy takie firmy faktycznie zatrudniają bezrobotnych i tworzą nowe miejsca pracy, czy też podkupują pracowników z okolicznych przedsiębiorstw za pieniądze publiczne, czyli pochodzące z naszych podatków. A lokalni przedsiębiorcy, którzy zadbali wcześniej o kwalifikacje swoich pracowników – czy im ktoś dopłacał? Firmom rodzinnym w zupełności wystarczyłoby równe traktowanie. Strefa ekonomiczna ma prąd, wodę, ścieki, teren utwardzony. Kiedy mój tata zakładał na polu fabrykę, nikt nie wspomagał naszej inwestycji publicznymi środkami. Jednocześnie – doprowadzając gaz do firmy, znajdującej się 5 km od miasta – umożliwiliśmy sąsiedniej wiosce korzystanie z gazociągu. Zagraniczne firmy często wchodzą w strefę gospodarczą na czas, w którym obowiązują ulgi. Tak działają korporacje, które kroczą za zyskiem. A małe i średnie firmy rodzinne są zakładane w ogromnej części w miasteczkach i na wsiach, ich właściciele są tam od zawsze, inwestują w ludzi, przyuczając do pracy, pomagają straży pożarnej, malują szkoły, wspierają całe otoczenie. Tego, niestety, nie dostrzega się i o tym nie mówi.

KB: Skoro tylko korporacjom oferuje się udogodnienia, to może nie ma przyszłości dla firm rodzinnych?

KGG: W dobie Internetu to świadoma decyzja konsumenta będzie miała coraz większy wpływ na rynek. Konsument zdecyduje, po jaki produkt sięgnie. Pewne firmy przestaną istnieć, inne wygrają prawdziwością.

KB: Przeszła pani z biznesu do działalności społecznej. Czy to przejście od zarabiania do wydawania?

KGG: Istotą fundacji nie jest wydawanie, a raczej tworzenie przestrzeni zmiany. Ja zawsze byłam społecznikiem, długo działałam w harcerstwie. Fundacje istnieją, aby zmieniać rzeczywistość, pomagać ludziom inaczej spojrzeć na świat i przekazywać wiedzę, której często nie da się kupić. Kiedy organizujemy warsztaty, konferencje czy sympozja, kierujemy się tym, czy nas samych by one zainteresowały. Dlatego też na warsztaty fundacji często przyjeżdża moja rodzina, mój tata. Przedsiębiorcy najbardziej cenią czas, więc nie chcą go marnować na mało wartościowe rzeczy.

Mimo że jesteśmy małą fundacją, realizujemy razem z PARP międzynarodowy projekt Early Warning Europe. Program jest adresowany do przedsiębiorców, którzy są w kłopotach i sami nie potrafią sobie poradzić. Przedsiębiorca może bezpłatnie skorzystać z wiedzy i doświadczenia konsultanta oraz mentora, często również prowadzącego firmę. Duże organizacje powiedziałyby, że to niemożliwe, by tego typu działania realizować w Polsce. Jednak gdy człowiek posiądzie już wiedzę i zgromadzi środki, odczuwa potrzebę zrobienia czegoś dla innych. Początkowo zakładaliśmy, że mentorów będzie 50; obecnie jest ich już ponad 70. Projekt wpisał się świetnie w potrzeby przedsiębiorców. Każdy kiedyś miał lub będzie miał jakieś kłopoty. Prowadzenie firmy to kroczenie od sukcesu do porażki i z powrotem. Kiedy zdarza się owa porażka, przedsiębiorca uczestniczący w naszym projekcie dostaje przyjaciela, który pomaga mu zmierzyć się z nieoczekiwaną sytuacją.

W Rio de Janeiro spotykałam osoby, które zajmowały się firmą rodzinną w czwartym pokoleniu. Założyły organizację, która wspiera ludzi z faweli. Zatrudniły specjalistów, aby uczyć ludzi na ulicach projektowania i sprzedawania produktów wykonanych z resztek, ze śmieci. Osoby, które dorastały w firmach rodzinnych, często pomagają wyjść na prostą tym, którzy są w trudnej sytuacji.

KB: Jednym z obszarów działania fundacji są badania. Sprawdzili państwo na przykład, jakich kompetencji potrzebują przedsiębiorcy, żeby przetrwać w 2020 r. Czy może pani uchylić rąbka tajemnicy?

KGG: Najważniejsza jest empatia, rozumiana jako umiejętność współpracy z klientem, prowadząca do tworzenia dobra, którego ten klient potrzebuje. Jeżeli na tym skupią się firmy rodzinne, to będą doskonałe. Nie mniej ważną kompetencją jest zarządzanie płynnością finansową. Trzecia kluczowa umiejętność dotyczy przetwarzania dużych zbiorów danych, czyli korzystania z narzędzi Big Data. Najbardziej dynamiczne firmy już to robią. Ważne, żeby dostrzegać i rozumieć współczesne otoczenie, a także cały czas się uczyć i szukać nisz, które pojawiają się w najmniej oczekiwanych momentach. Analiza danych może w tym bardzo pomóc.

KB: Między kulturami, nawet w obrębie Europy, istnieją pewne różnice. Inaczej wyobrażam sobie rodzinę w kontekście luterańskiej Północy, a inaczej w kontekście południowych Włoch. Czy różnice kulturowe mają wpływ na popularność modelu biznesowego, jakim jest firma rodzinna?

KGG: Byłam w Indiach i opowiadałam o tym, co robię. Moi gospodarze patrzyli na mnie i zastanawiali się, o co mi chodzi. Bo u nich są wyłącznie firmy rodzinne, nie ma innych. Są kultury, w których tradycja prowadzenia wspólnych działań gospodarczych przez rodzinę jest bardzo silna. Przecież we Włoszech potężna większość firm to firmy rodzinne. Winnice, restauracje, hotele, tłocznie oliwy – to wszystko daje niezliczoną ilość przedsiębiorstw przekazywanych przez pokolenia. Podobnie jest w Hiszpanii. Ale też w Niemczech, gdzie 90 proc. wszystkich przedsiębiorstw to firmy rodzinne. Trochę mniej jest ich na północy. Być może to nawet nie jest kwestia kultury, ale klimatu. Jest zimno, ludzie mieszkają daleko od siebie, a to nie sprzyja spotkaniom, snuciu wspólnych planów. Natomiast kraje północne mają inne atuty i doskonale z nich korzystają. Zaś najważniejszym atutem jest dzisiaj wiedza. Polskie firmy będą miały do niej unikalny dostęp już 4 października na Międzynarodowym Kongresie Pokoleń, na który już dzisiaj z wielką przyjemnością zapraszam!

---

Katarzyna Gierczak-Grupińska

socjolog, MBA, dyplomowany lider zmiany społecznej, facylitator w międzynarodowym programie New Leader Circle w ramach FBN International. W 2011 r. założyła Fundację Firmy Rodzinne (Ffr.pl), której jest prezesem. W ramach fundacji utworzyła w Polsce oddział FBN International. Członek założyciel stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. Współwłaścicielka rodzinnej firmy Gelg (Gelg.pl), która zajmuje się wielkoseryjną obróbką metalu. Od 2006 r. uparcie i wytrwale tworzy przestrzeń dla firm rodzinnych. Mama dwójki nastolatków, pasjonatka natury i podróży po świecie.

Fundacja Firmy Rodzinne – organizacja społeczna, która bezinteresownie wspiera firmy rodzinne w wymianie doświadczeń i integruje ich środowisko. Zarządza marką parasolową Drzewko Firma Rodzinna. Od 2008r. organizuje spotkania mentoringowe w firmach rodzinnych, tworzy i realizuje warsztaty edukacyjne dla przedsiębiorców, prowadzi ponadnarodowy projekt Early Warning Europe w Polsce, w ramach którego przygotowuje i koordynuje pracę mentorów dyskretnie pomagających przedsiębiorcom w kłopotach. Fundacja upowszechnia kulturę pracy przyjazną zdrowiu i działaniom profilaktycznym (projekt Zdrowa Firma Rodzinna), tworzy raporty: „Polacy o firmach rodzinnych” i „Kompetencje przyszłości w firmach rodzinnych”, buduje społeczność firm rodzinnych.