Nieufność ustrzeże przed kradzieżą, ale zaszkodzi zdrowiu

Archiwum Values
Archiwum Values

O dylemacie więźnia, robotach potrzebujących pasterzy i o nieoczywistych aspektach zaufania w biznesie, polityce i w życiu z Jackiem Santorskim rozmawia Kamil Broszko.

Kamil Broszko: Czy możemy mieć nadzieję, że po lekturze naszej rozmowy o zaufaniu wzrośnie jego poziom w społeczeństwie?

Jacek Santorski: Nie mam złudzeń, że cokolwiek powiem na temat zaufania, wpłynie to na jego poziom u kogokolwiek. Zajmujemy się realizmem psychologicznym, ale pracując z szefem korporacji, przedsiębiorcą prowadzącym działalność gospodarczą czy pracownikiem, inaczej stawiamy problem: w jaki sposób maksymalizować roztropnie korzyści i minimalizować ryzyko pomimo ograniczonego zaufania? Zarówno w bezpośrednim środowisku, jak i w firmie, w kraju czy na świecie. Jak korzystać z prawidłowości psychologicznych, które pozwolą nam lepiej zarządzać zaufaniem lub, mówiąc trafniej, zarządzać w nieufności? Jest taki model matematyczny zaczerpnięty z teorii gier, nazwany dylematem więźnia, który dobrze odzwierciedla konflikty intencji interesów w różnorodnych sytuacjach, w tym również biznesowych, negocjacyjnych. W uproszczeniu: wyobraźmy sobie, że obydwaj jesteśmy więźniami porwanymi przez terrorystów, którzy przetrzymują nas w pustym pomieszczeniu z oknem na wysokości 2,5 metra. Jest to nasza jedyna droga ucieczki. Jeden z nas musi więc zrobić z siebie drabinę, aby drugi po niej wyszedł. Gdybym zgodził się być dla pana drabiną, to jaką będę miał pewność, że pan nie ucieknie, ale po wyjściu poda mi rękę, abym i ja mógł się wydostać? Jeżeli sobie nie zaufamy, to obaj utkniemy. Jeżeli jeden z nas zaufa, to przynajmniej jeden ma szansę na ocalenie. Jest to model dylematów pomiędzy kooperacją a rywalizacją. Jeśli przewidujemy kolejne gry, tzn. sądzimy, że w razie pojmania podczas ucieczki znów się wydostaniemy, to prawdopodobieństwo, że będziemy ze sobą współdziałać, jest znacznie wyższe, niż gdy jesteśmy przekonani, że jest to gra ostatnia. Według badań prof. Paula Zaka za zaufanie i moralność odpowiada hormon oksytocyna. Kiedy badani rozwiązywali dylemat więźnia i w pomieszczeniu rozpylono oksytocynę, byli bardziej skłonni do podejmowania współpracy. Mówię o tym nie po to, aby podkreślać, jak marna jest natura człowieka, ograniczona i przebiegła. Chcę pokazać, że świadomość prawideł psychologicznych może być pomocna. Jeżeli z partnerem życiowym, społecznym czy biznesowym mam ważną sprawę i chcę zwiększyć prawdopodobieństwo zaufania do naszej współpracy, to dbam o jej przyszłość. Podam przykład. Odziedziczyłem dom z lokatorami, którzy poprosili mnie, aby mogli jeszcze w nim mieszkać, zanim go wyremontuję i sprzedam. Zgodziłem się, ponieważ łączył nas sentyment do zmarłego kuzyna, choć właściwie wiedziałem, że ostatniego komornego nie uregulują. Mimo to liczyłem na przyzwoite zachowanie, bo przecież przez lata sumiennie płacili i mieliśmy dobre relacje. Cóż, otrzymałem lekcję, za którą sowicie zapłaciłem. Teraz już powiedziałem sobie, że nie będę robił wyjątków, a polegał na prawidłowościach, które znam.

KB: Już na początku rozmowy widać, że zaufanie niejedno ma imię.

JS: Możemy wyróżnić cztery wymiary zaufania. Pierwszy to profesjonalizm. Mam za sobą dwie operacje siatkówki robione przez lekarza, do którego mam niezwykłe zaufanie, dlatego jeżdżę do niego, do Łodzi, mimo że w Warszawie jest przecież wiele klinik okulistycznych. Będę miał jeszcze jedną operację, gdyż za szybko wróciłem do treningu sportowego i siatkówka znów się odwarstwiła. Zatem nawet komplikacje nie podważyły mojego zaufania do profesjonalizmu lekarza. Co więcej, uznałem je za moją winę.
Drugi aspekt zaufania to spolegliwość. Znam profesjonalistę – analityka, świetnego fachowca z zakresu konsultingu – któremu jednak nie mogę ufać w sprawach organizacyjno-logistycznych. Częściej niż wskazywałoby na to doświadczenie życiowe, przytrafiają się mu sytuacje, zazwyczaj później bardzo dramatycznie relacjonowane, które uniemożliwiają wywiązanie się z terminów.
Trzeci wymiar zaufania, szczególnie ważny w biznesie czy w kontaktach medycznych, to poufność. Dzisiaj ludzie lubią być dobrze poinformowani. Wielu ulega pokusie i nawet gdy zostaje im powierzona tajemnica w największym zaufaniu, przekazują ją dalej albo dają do zrozumienia, że coś wiedzą. A wszystko to robi się z próżności – aby pokazać, że jest się dobrze poinformowanym. Oto przykład. Firma zmierza do zamknięcia jednego projektu i uruchomienia innego. Nawet planuje przeprowadzenie konsultacji społecznych w odpowiednim momencie. Powierzam tę wiadomość menedżerowi, który zdaje się rozumieć wagę poufności, ale dzieli się nią z żoną, bowiem sądzi, że jest osobą spoza kręgu. Tymczasem ma ona przyjaciółkę w owej firmie i ważna informacja szybko się rozprzestrzenia.
Czwartym aspektem zaufania jest oszukiwanie. Naruszenie zaufania poprzez oszustwo degraduje w istocie całe zaufanie. Oczywiście poziom oszustwa też jest względny. Trudno zaufać po raz drugi komuś, kto mnie okradł. Ale jeżeli chlapnął coś i po prostu się wygadał, naruszając poufność, można mu wybaczyć.

KB: Za naruszenie zaufania można sprowadzić na siebie negatywne konsekwencje, ale też zaprzestanie ufania komuś może być karą.

JS: Klienci, powierzając mi niesłychanie delikatne sprawy, muszą ufać, że nie ulegnę żadnemu naciskowi, który naruszy moją neutralność, np. w mediacjach. Przeważnie przygotowują w umowach opcje wielkiej nagrody, ale czasem chcą się zabezpieczyć, stosując groźby. W takich sytuacjach mam jedną odpowiedź: reputacja to wszystko, co mam, zaś jej nadwyrężenie lub utrata byłyby dla mnie największą karą czy najpoważniejszą konsekwencją.
Z pewnością na kolejną operację oka nie pójdę do osoby, do której nie mam stuprocentowego zaufania. Jeżeli mój lekarz nie będzie dostępny w danym terminie – poczekam na niego. Tak wysokich standardów profesjonalizmu nie oczekuję w przypadku mniej ważnych procedur medycznych. Trzeba też uważać, aby nie idealizować kogoś, uogólniając jego profesjonalizm, na zasadzie tzw. efektu aureoli. Nie warto na przykład powierzać mu informacji, nie mając żadnych przesłanek, że będzie on spolegliwy. Wystrzegajmy się skłonności do idealizowania i generalizowania, a z drugiej strony skłonności do uprzedzeń. Trafne rozpoznanie sytuacji jest tutaj kluczowe. W gruncie rzeczy nie chodzi o zaufanie do człowieka, ale o zarządzanie zaufaniem lub nieufnością wobec niego. Przechodząc na grunt biznesu, można powiedzieć, że możliwość zaufania we wszystkich czterech aspektach jest źródłem niebywałego luksusu. Możliwość ufania komuś i umiejętność ufania to niezwykle pożądane dobra w biznesie. Występują niezwykle rzadko, warto ich poszukiwać i do nich dążyć.

KB: Ale przecież tak wiele firm niesie zaufanie na swych sztandarach, na tę wartość wskazują wszyscy najważniejsi menedżerowie.

JS: Inną kwestią jest zaufanie wewnątrz przedsiębiorstwa czy organizacji. Tu wiele zależy od kultury, która powstaje doraźnie wokół szefa czy właściciela firmy. Polska jest na ostatnim miejscu w Europie pod względem wskaźnika zaufania do kogokolwiek poza rodziną. W ostatnich dziesięciu latach wynosił on 11–13 proc., dla porównania w krajach skandynawskich – ok. 70 proc. Mimo to w naszym kraju właśnie w biznesie zdarzają się enklawy wysokiego zaufania, głównie wśród firm z branży nowych technologii i informatyki, prowadzonych przez 30-latków, którzy chcą współpracować, rywalizować fair play, z dala od polityki, fałszu, nieprawdy. Chcą uprawiać merytokrację, której istotą są zasady sformułowane przez Raya Dalio. Nie są to firmy turkusowe – które w istocie są przejawem spółdzielczego idealizmu – ani korporacyjno-folwarczne, ale właśnie merytokratyczne, zanurzone w kulturze zasad otwartości i odpowiedzialności. Dalio od lat z sukcesem prowadzi fundusze inwestycyjne, w których każdy może podzielić się swoją wątpliwością, a każda porażka jest otwarcie analizowana i omawiana, bo podwładni wiedzą, że przełożeni nie będą szukać winnych, ale przyczyn porażki i rozwiązania problemu. Jednak takie podejście jest nadal wyjątkiem, nie tylko w Polsce, ale na całym świecie.

KB: Czyli u nas nie jest najgorzej?

JS: W nowojorskim Bank of America menedżerowie wywiesili sarkastyczny spis zasad obowiązujących przy realizacji projektów: zaczyna się od napalenia, następnie przechodzi się przez fazę rozczarowania, paniki, szukania winnych, karania niewinnych, a kończy się nagradzaniem wszystkich, którzy nie mieli nic wspólnego z projektem. To z pewnością nie jest just culture – kultura cywilnych linii lotniczych, w których natychmiast zgłasza się wszystkie usterki i awarie, aby je naprawić, wyeliminować ich występowanie w przyszłości i podnieść poziom bezpieczeństwa. Podam przykład braku just culture. Pracownik zgłasza błąd polegający na tym, że na przykład ze względu na presję czasu nie wykonał zadania zgodnie z kartą obsługi, co w konsekwencji mogło doprowadzić do jakiegoś zagrożenia. W rezultacie zostaje ukarany zwolnieniem z pracy. Mamy marny skutek: pracownik znika, a problem zostaje. Firmy stosujące just culture uważam za arystokrację. Przykładem jest PKP Energetyka, która świadczy usługi elektroenergetyczne i dostarcza prąd dla kolei. Przez lata była to firma państwowa, a teraz znalazła się w dobrych rękach zagranicznego funduszu inwestycyjnego. Na 10 realizowanych projektów strategicznych 9 odniosło sukces. Jeden był tak nieudany, że można go nazwać porażką. Zarząd firmy zlecił nam przeanalizowanie źródeł tej porażki, aby się już nigdy nie powtórzyła. I oto grupa ponad 30 pracowników firmy zaangażowanych w projekt, od zarządu po średnią i niższą kadrę kierowniczą, zaufała prezesowi firmy i nam jako zespołowi konsultantów, abyśmy mogli razem z audytorami katastrof lotniczych przeprowadzić pogłębione wywiady, odtworzyć i przeanalizować wszystkie kroki i etapy realizacji tego projektu. Ustaliliśmy, kto widział ryzyka, kto je ujawniał, a kto tego nie robił, choć miał ich świadomość. Okazało się, że słabe ogniwa pojawiły się na wszystkich etapach zarządzania projektem, dotyczyły też lidera, który również poddał się naszej analizie, a wyciągnięte wnioski zakomunikował załodze i wdrożył.

KB: A pozytywne przykłady spośród owych młodych firm technologicznych?

JS: Na pewno warto wymienić Netguru. To poznańscy specjaliści od software’u, którzy realizują projekty na całym świecie, od Dubaju po Amerykę Południową. Pracują na podstawie zleceń potwierdzonych… mailem. Początkowo tworzyli w bilansie rezerwy na straty, zakładając nieuczciwość kontrahenta, ale dotąd nie zdarzył się ani jeden taki przypadek. Zaniechanie papierologii związanej z każdorazowym podpisywaniem umów, weryfikacją ich poprawności, obiegiem dokumentów pozwoliło zaoszczędzić mnóstwo czasu i pieniędzy. Informatyk wykonujący zlecenie ma po drugiej stronie także informatyka, któremu ten software jest potrzebny do realizacji dalszych zadań. Między oboma informatykami występuje międzynarodowa więź zawodowa, więc nie traktują siebie jak przeciwników, ale sojuszników w rozwiązaniu zadania. Specjalizacje informatyczne podlegają tak szybkiemu rozwojowi i są tak hermetyczne, że ani polski prezes, ani jego zagraniczny odpowiednik nie rozumieją istoty zlecenia, więc muszą polegać na profesjonalizmie swoich pracowników. Firmy działające w atmosferze zaufania mają niebywałe przewagi konkurencyjne, bo monitorowanie działalności pochłania ogrom czasu i energii.
Kolejny przykład przekucia zaufania w sukces dotyczy Michała Szafrańskiego. Autor bloga Jakoszczedzacpieniadze.pl oraz wielu bestsellerów przez lata był informatykiem i dziennikarzem współpracującym z pismami „Computerworld” i „Bajtek”. Od 2013 r. utrzymuje się wyłącznie z blogowania. W 2016 r. wydał samodzielnie swój poradnik „Finansowy ninja”, który odniósł sukces i pobił rekord sprzedażowy polskiego self-publishingu, przynosząc spektakularne zyski. Podobnie rzecz się miała z następną książką „Zaufanie, czyli waluta przyszłości”. Szafrańskiemu zaufało 250 tys. czytelników bloga i korzystających z jego porad internetowych. Przekonał do siebie ludzi, zdobył ich zaufanie, nie zawiódł go i zarobił na tym 7 mln złotych.
Tak więc enklawy zaufania istnieją. Ale docierają do mnie też zgoła inne sygnały od osób ze świata korporacji, od ludzi, którzy – jak to się mawia – potrafią łączyć kropki, czyli szukają oferentów dóbr, akcji, udziałów oraz znajdują na nie nabywców. Według nich świat nadal gra bardzo cynicznie, opiera się na układach, więc zawsze trzeba być gotowym na porażkę, zdradę i szukać zabezpieczenia w kruchych sojuszach. Mimo tak niesprzyjających warunków nadal prowadzą interesy.

KB: Skoro zaufanie to dobro luksusowe, lecz sowicie są nim obdarzone młode, nowoczesne firmy, to czy można wywodzić, że oto mamy pierwsze jaskółki zmiany paradygmatu?

JS: Powoli, powoli. To może być jedynie zapowiedź trendu przyszłości. Jest granica stawki i skali. Widywałem już takie sytuacje, że młodzi właściciele prowadzą swoje spółki w sposób spontaniczny, dynamiczny, można by rzec: po hipisowsku, ale kiedy firmy osiągają pewną wartość – plany wspólników stają się rozbieżne. Jeden chce należną dywidendę nadal inwestować w rozwój firmy, drugi woli ją skonsumować i zadbać o własny komfort, kupić jacht czy dom na Seszelach. Między wspólnikami pojawia się napięcie, które skłania do prowadzenia nie do końca uczciwej gry. Trzeba się liczyć z tym, że nastawienie „chcę ufać i mogę ufać” jest dominujące przy założeniu, że będzie kolejna gra. A jeżeli jej nie będzie lub  gdy stawka kolejnej gry znacznie wzrośnie, to gwałtownie zwiększa się prawdopodobieństwo, że zaufanie zostanie naruszone. Powraca leninowska zasada, że najlepszą formą zaufania jest kontrola. Z drugiej strony stała nieufność, zwłaszcza związana z niechęcią wobec potencjalnych przeciwników i oszustów, tzw. slow flowing hostility (sącząca się wrogość), a nawet już sama czujność jest dewastująca dla nas samych. Rozpatrywanie, czy ktoś nie chce wykorzystać informacji uzyskanych w kontaktach ze mną przeciwko mnie lub przeciwko firmom, z którymi pracuję, spowodowałoby taki wzrost adrenaliny, że mój organizm zacząłby się przygotowywać do walki, naczynia krwionośne uległyby korozji, a ryzyko udaru lub zawału by wzrosło. Zatem, upraszczając, dzięki swojej nieufności ustrzeżesz się kradzieży, ale być może padniesz na zawał. Czasem lepiej odpuścić. Ja wolę prowadzić biznes kameralny, na małą skalę, w którym mogę wybierać sobie klientów, dostawców i partnerów. Gdybym zwiększył skalę i poziom ryzyka, być może dodałbym jedno zero do zysku, ale jestem zadowolony z mojej obecnej sytuacji i taki model biznesowy wybrałem świadomie.

KB: Jeśli mowa o aspekcie stawki i skali – czy można, z nieco lewicowych pozycji, sformułować założenie, że powyżej pewnej kwoty pieniądze wpływają demoralizująco?

JS: W psychologii nie używajmy pojęć politycznych, jak „lewicowy”, bo od razu napotkamy opór młodych, u których wszystko, co polityczne, budzi skrajną nieufność. Trudno dziś spotkać ludzi czystej idei, jak Tadeusz Mazowiecki czy Jacek Kuroń. Kiedy rozmawiam z politykami, zawsze słyszę, że dziś trzeba zdobywać i utrzymywać władzę. A to jest walka, która wyklucza zaufanie. Powstaje błędne koło. Jeżeli chcemy budować zdrowe społeczeństwo, potrzebujemy liderów, którzy są roztropnie drapieżni ekonomicznie i zarazem wrażliwi społecznie. Trzeba byłoby im zaufać i oni musieliby ufać nam. Na razie nie widzę drugiego Nelsona Mandeli, ani u nas, ani na świecie.

KB: Zatem pomijam określenie „lewicowy”. Czy duża kasa demoralizuje?

JS: W jakimś stopniu tak, ale trzeba uważać na związki pozorne. Można powiedzieć, że biznesy „butikowe”, kameralne firmy, które wolą tworzyć konstelacje firm podobnych, niż budować wielkie korporacje, wyglądają na bardziej „zdrowe” i mogą być zalążkiem nowego społeczeństwa, usieciowanego biznesu. Studia psychoanalityczne nad osiąganiem pozycji materialnej oraz władzy i mocy, które ona daje, pozwalają postawić hipotezę, że chciwość jest związana z potrzebą redukcji nieświadomego strachu przed okazaniem się nikim lub przed upokorzeniem. Dzieci, które nie były kochane, mają dużo silniejszą motywację chciwości. Może się zatem okazać się, że większe biznesy budują ci, którzy mają problemy narcystyczno-paranoiczne i którzy łudzą się, że moc i potęga ochronią ich przed okazaniem się nikim.

KB: Co jakiś czas pojawiają się rankingi zaufania do polityków, ale nijak nie przekładają się na wyniki wyborcze.

JS: Rankingi zaufania do polityków, jak i same wybory są artefaktem różnego rodzaju zjawisk społecznych i medialnych. To wypadkowa kliknięć, ikon, bodźców monitorowanych i trollowanych. Często wynik niższego zaufania do polityka generuje się po to, aby obniżyć jego realne zaufanie. Trudno powiedzieć, co jest trafną deskrypcją i diagnozą, a co produktem manipulacji społecznej, bo już sama uczciwość procesów i narzędzi marketingowych jest wysoce problematyczna. Polskie Towarzystwo Ekonomiczne wydało książkę noblistów George’a Akerlofa i Roberta Shillera pt. „Złowić frajera”, w której przedstawiono, jak mechanizmy skąpstwa poznawczego, podatność na różnego rodzaju lęki i napalenia, manipulowane i generowane przez ikony, narracje, metafory, multiplikowane w sieci, służą jedynie temu, aby wepchnąć określone produkty i usługi określonym grupom odbiorców. Kiedy pozna się te mechanizmy – niczemu nie można ufać. Autorzy pokazują, jak mechanizmy marketingu społecznego opartego na pułapkach poznawczych i lenistwie poznawczym – bo ludzie wolą dawać się zwodzić niż rozpatrywać złożoność spraw – przenoszą się na marketing polityczny. Nawiasem mówiąc, pisząc tę książkę, obserwowali obrzydzanie światu Hillary Clinton podczas wyborów prezydenckich w USA…
Według badań psychologów i socjologów związanych z Uniwersytetem Warszawskim mamy w Polsce od miliona do dwóch milionów młodych Polaków, nie tylko z wielkomiejskich aglomeracji, którzy tęsknią za liberalną demokracją. Ale są to tzw. wierzący niepraktykujący. Oni nie pójdą na żadne wybory, bo wiedzą, że cokolwiek ma charakter zorganizowanego i monitorowanego aktu społecznego – jest manipulowane. Na tym korzystają ci, którzy przewidują taką reakcję, i dzięki temu utrzymuje się status quo. Nagle okazuje się, że ludzie wolą łagodne, populistyczne, zwalniające z odpowiedzialności dyktatury niż rządy bardziej odważne i rozwojowe, ale ryzykowne. Podsumowując: nadmierna nieufność jest niezdrowa, bo uszkadza naczynia krwionośne, a nadmierne zaufanie, wynikające z lenistwa poznawczego, konserwuje dotychczasowy porządek.

KB: Czy obecnie ludzie zatracają umiejętność rozmowy ze sobą?

JS: Może i coraz mniej umiemy ze sobą rozmawiać, ale niesłychanie sprawnie komunikujemy się przy pomocy innych kodów. Często obserwuję syndrom flirtu i uzależnienia u prezesa i sekretarki, którzy codziennie mówią sobie „dzień dobry” i „dobranoc”, komunikują się co godzinę SMS-ami, mają intymny kontakt, który zamienia się w przymus korespondowania. W tym jest zakochanie, ale też obsesja, a całe zjawisko generuje technologia komunikacyjna. Prezes w swoim mniemaniu nie zdradza żony, bo tylko opisuje sekretarce w SMS-ach fantazje seksualne. Pewne sposoby kontaktu wyczerpują się, ale od razu są zastępowane przez inne kanały komunikacji. W tym obszarze nie ma próżni.
Bardzo ciekawe są badania pokolenia Z, młodszego od milenialsów, które z jednej strony jest konserwatywne, bo tak bardzo dotknął je hejt, że naiwnie chciałoby cenzury państwa, a z drugiej –jest niezwykle wyczulone na fałsz i ściemę. Kultura się zmienia, miksuje, ale byłbym ostrożny z osądami, że coś wygasa. Musimy też wystrzegać się uproszczeń i generalizowania. Milienialsi nie są jedynie grupą fascynatów nowych technologii, leniwych i roszczeniowych osób. Wśród nich można wyodrębnić  kilka frakcji, znacząco różniących się od siebie. Są tam konserwatyści i ekolodzy. Są pracowici i leniwi. Dla niektórych priorytetem jest temat projektu, dla innych – pieniądze. Chłopak i dziewczyna mogą razem mieszkać i pracować, nawet się nie dotykając, bo nie jest to im potrzebne. Zjawiska społeczne są niekontrolowalne i nieprzewidywalne. Nie warto wyrokować, że coś się kończy lub przemija. Wydaje mi się, że obecnie obowiązuje stan zen – przyglądamy się rzeczywistości z pewnym zaciekawieniem. A Budda mówił, że gniew, chciwość i niewiedza są źródłem wszelkiego cierpienia, które ludzie zadają i którego doznają.

KB: Czy dziś ludzie różnią się bardziej niż kiedyś?

JS: Tego też nie wiemy. Dzisiaj mamy dużo więcej narzędzi umożliwiających postrzeganie różnic między małymi społecznościami. Wcześniej generalizowaliśmy pewne doświadczenia. Z pewnością można mówić o różnicach międzypokoleniowych, występujących już co dekadę. Mamy też różnice środowiskowe, z podziałem na aglomeracje, mniejsze miasta i wieś. Aczkolwiek znowu tutaj szyki łatwego uogólniania psuje nam pokolenie Z, które ma związki na poziomie międzynarodowym i międzykontynentalnym, więc w nim różnic kulturowych nie widać. Wszyscy z pokolenia Z – i w Birmie, i w Londynie – noszą adidasy. Jednak uczciwość badacza wymaga, aby powiedzieć, że wyczerpują się pewne paradygmaty, a nowych jeszcze nie znamy.

KB: Prowadzi pan między innymi szkolenia z przywództwa. Czy potrafi pan go nauczyć?

JS: Nie. Po pierwsze, nie można nauczyć się przedsiębiorczości, która jest raczej przymiotem genetycznym. Są ludzie, którzy dostrzegają „dźwignię”, czyli okazję, sposobność do zrobienia interesu, coś uruchomią, pomnożą. Inni w tych samych warunkach będą dalej powtarzać swoje codzienne czynności. Ale można się nauczyć urealniania. Niektórych rzeczy można się też oduczyć, jak na przykład udziału ego, które blokuje zdolność budowania klimatu zaufania wokół projektu czy osoby. Na studiach MBA poznaje się modele biznesowe, mierniki, technologie. Tę wiedzę prawdopodobnie w ciągu 10 lat przejmie od człowieka sztuczna inteligencja. Nam pozostanie niezastępowalny pierwiastek zaufania, poczucia wspólnoty i motywacji. Można konia doprowadzić do wodopoju, ale nie można skłonić go, żeby się napił. Doprowadzać do wodopoju będzie sztuczna inteligencja, która w procesach decyzyjnych nie będzie podatna na czynniki pozamerytoryczne, jak uprzedzenia czy zafascynowanie. Można uczyć, jak zarządzać relacjami i budować wspólne cele pomimo różnorodności i nieufności.
Nobliści zajmujący się psychologią behawioralną opisali 70 pułapek poznawczych, które sami na siebie zastawiamy, racjonalizując nasze lęki, pragnienia, napalenia. Można się uczyć samoświadomości, dzięki której poziom samokontroli i samoobserwacji będzie większy, przez co nasze oceny będą bardziej trafne, a decyzje efektywne, przy uwzględnieniu całej nieprzewidywalności rzeczywistości. Jest różnica między szeregowym żołnierzem a oficerem sił specjalnych. Możemy stawać się oficerami naszego biznesu, naszego życia, naszych rodzin.

KB: Czy kluczowy wpływ na przyszłe zmiany będą mieli wielcy liderzy?

JS: Nie wiadomo. W biznesie coraz częściej obserwuje się zjawisko współprzywództwa (ang. co-leadership). Na przykład ruch ACTA nie miał przywódcy – ktoś rzucił hasło, które podchwyciły tłumy. Ale jest też tak, że potrzebujemy atawistycznie mieć w swoim otoczeniu samca i samicę alfa. Nawet młodzi chcą mieć kierownika, projekty organizowane w sposób sieciowy nie wytrzymują próby czasu. Wydaje się, że zwycięży współprzywództwo sztucznej inteligencji i człowieka. Roboty będą potrzebować pasterzy. Kiedy przechodziłem w Londynie obok wielkiego sklepu odzieżowego polskiej firmy LPP, zdałem sobie sprawę, że każda ich palcówka pracuje pod okiem dziesiątek kamer, zachowanie każdego klienta jest rejestrowane, jego sylwetka parametryzowana, nagrywa się, jaki towar wybrał, a z jakiego zrezygnował. Te dane trafiają do centrali pod Gdańskiem, gdzie są przetwarzane. I to algorytm sztucznej inteligencji podejmie decyzję, jaki towar przyjedzie do tegoż sklepu w kolejnym tygodniu. Ale wciąż potrzebuje pasterza.



Jacek Santorski

psycholog społeczny i psycholog biznesu, były psychoterapeuta. Doradca przedsiębiorców, wykładowca i mentor. Od wielu lat nieprzerwanie popularyzuje psychologię w mediach. Jest autorem kilkunastu poczytnych książek. Specjalizuje się w doradztwie dla top menedżerów i przedsiębiorców, znany jest z inspirujących wykładów dla kadry zarządzającej. Dyrektor programowy studiów podyplomowych Akademia Psychologii Przywództwa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej. Założył i w latach 1979–1999 współprowadził ośrodek psychoterapii i treningu Laboratorium Psychoedukacji, a w latach 1990–2005 – autorskie wydawnictwo Jacek Santorski & Co. Prezes Grupy Firm Doradczych Values.

 

 

 

Czytaj także