W wielkim biznesie wszyscy są winni pieniądze, tylko nie wiadomo, kto komu i ile

Kamil Broszko: W dobie chaosu i kryzysu gospodarczego wywołanego pandemią koronawirusa szczególnie ważne – zarówno w biznesie, jak i w sferze publicznej – wydaje się zarządzanie strategiczne. A to dyscyplina, którą zajmuje się pan profesor.

Wiktor Askanas: Na początku naszej rozmowy chciałbym zaznaczyć, że moje postrzeganie rzeczywistości wynika, co oczywiste, z mojego doświadczenia jako teoretyka, który od lat 70. XX w. prowadzi badania i wykłada zarządzanie strategiczne na różnych uniwersytetach na świecie, oraz praktyka, który już piątą kadencję sprawuje funkcję sędziego kanadyjskiego Trybunału Ochrony Konsumenta i Konkurencji i od wielu lat przewodniczy radom nadzorczym funduszy emerytalnych. W związku z tym patrzę na świat trójwymiarowo: oceniam świat ekonomii przez pryzmat doświadczenia prawniczego, czerpię z doświadczenia wykładowcy, a także przedsiębiorcy, którym bywałem w różnych momentach życia.

A wracając do tematu: zauważam przede wszystkim, że nauki o zarządzaniu zmieniły język, a nie zmieniły koncepcji. Od 1909 r., kiedy Henri Fayol i Frederick Taylor sformułowali swoje zasady zarządzania, tak naprawdę niewiele się zmieniło w mechanizmach kierowania dobrze funkcjonującą firmą. Poza jedną kwestią – realnym odsunięciem właściciela od zasobów, które są wykorzystywane w zarządzaniu. Na początku XX w., podczas dynamicznego rozwoju przemysłowego, to właściciel zarządzał przedsiębiorstwem i ponosił pełne ekonomiczne ryzyko jego funkcjonowania. Później coraz częściej występowało zjawisko, które paradoksalnie zdefiniować trzeba jako uspołecznienie kapitału. W zarządzaniu nastała era, którą dobrze opisuje teoria agencji. Właściciel oddawał uprawnienia do zarządzania agentom, ci zaś w jego imieniu zarządzali nie swoimi zasobami. Tak rodziły się konflikty w przypadku rozbieżności celów między pryncypałem a agentem, tak powstawały trudności w weryfikacji pracy agenta, nie mówiąc już o problemach z wyznaczaniem poziomu wynagrodzenia dla osób mających ogromną władzę ekonomiczną i prawie żadną odpowiedzialność. Jak zwykłem o tym mawiać, najpierw w euforii powstaje management by, a potem już tylko czekać, aż przemieni się w management bye-bye.

Po okresie łatwego powojennego konsumpcjonizmu następuje okres wysycenia rynku, a wraz nim pojawia się ogromne zainteresowanie studiami z zakresu marketingu i zarządzania przedsiębiorstwem. W moich wykładach biorą udział ludzie, którzy w życiu nie widzieli firmy od środka, nie byli na linii produkcyjnej, nie spotkali się osobiście z problemami logistyki czy strategii. Cóż, po studiach dostaną magisterium z zarządzania, ale nie będą specjalistami z zakresu zarządzania. Będą co najwyżej administratorami bez wyobraźni i znajomości rzeczywistości, w której przychodzi im się poruszać. Co gorsza, ci z bożej łaski menedżerowie nie mają zielonego pojęcia o zarządzaniu ludźmi.

Na przełomie lat 60. i 70. XX w. Japończycy wyznawali zasadę, że nie można awansować na wyższy szczebel zarządzania, jeżeli nie przepracowało się minimum pół roku na szczeblu niższym. A żeby osiągnąć najwyższy poziom w strukturze organizacji, trzeba przepracować minimum dwa lata w związkach zawodowych, by poznać punkt widzenia pracownika. Dopiero wtedy – znając rolę personelu i jego dynamiki, a także konfliktu interesów, który jest nieunikniony w każdej społeczności – można objąć pozycję szefa.

Dzisiaj zarządzanie strategiczne to przede wszystkim odpowiedź na pytanie, czym nie będziemy zarządzać, do jakich grup klientów nie chcemy docierać, na jakie rynki nie chcemy wchodzić. Strategia to w dużej mierze zarządzanie ryzykiem i jego minimalizacja. Równie ważny i fascynujący – a jednocześnie związany z zagrożeniem – jest fakt, że przedsiębiorstwa zaczynają funkcjonować w coraz węziej zdefiniowanych obszarach technologicznych. To pozwala na osiągnięcie wyższej efektywności, ale także stwarza ogromne ryzyko dla trwałości firmy, ponieważ każda, choćby najmniejsza zmiana w technologii może skutkować upadkiem przedsiębiorstwa.

Popatrzmy, co się dzieje w przemyśle samochodowym. Producenci aut przestawiają produkcję na samochody elektryczne lub hybrydowe. A co się stanie, gdy zabraknie prądu? Pojazdy, czyli produkty końcowe procesu produkcyjnego, nie otrzymają zasilania. Nowa filozofia przedsiębiorstwa mówi, że długość życia firmy będzie definiowana przez długość życia produktu, który ona wytwarza. Jak się skończy życie produktu, to otworzy się nową firmę, która będzie wytwarzała nowy produkt. Obecnie świat dysponuje 70-proc. nadwyżką mocy produkcyjnej, gotową do wdrażania pomysłów na nowe produkty. I przykładowo Honda wypożycza swoje moce produkcyjne i swoich pracowników innym firmom mającym ochotę produkować samochody bądź motocykle.

Inaczej pojmowane jest więc obecnie zjawisko trwałości firmy. Nikt już nie buduje strategii na 10–15 lat do przodu. Teraz obowiązują średniookresowe horyzonty na 3–5 lat, bo tyle mniej więcej mija od powstania prototypu do momentu wprowadzenia produktu na rynek. Innym ciekawym zjawiskiem jest zawężanie rynku, bo jeśli swoim produktem nie wysyciło się bezpośredniego otoczenia, nie warto iść z nim dalej, gdyż i tak za chwilę produkt może zostać skopiowany, a firma – wypchnięta z rynku. To zjawisko jest szczególnie widoczne w USA.

KB: Czy zatem klasyczne zarządzanie strategiczne odchodzi do lamusa?

WA: Można dojść do konkluzji, że dzisiaj nie należy już mówić o zarządzaniu strategicznym w klasycznej formie, ale o taktykach biznesowych. Nabierają one szczególnego znaczenia wobec niedoboru kadry, którą trzeba elastycznie i dynamicznie dostosowywać do rzeczywistych warunków działania, oraz wobec nieprzewidywalności geopolitycznej, która wpływa na destabilizację kondycji przedsiębiorstw. Niechlubne przykłady niezrozumienia nowo powstałych zależności widzimy również w Polsce, gdzie otoczenie prawno-podatkowe zmienia się bardzo często, decyzje o lockdownach w gospodarce zapadają niemal z dnia na dzień, a przepisy imigracyjne pozbawiają przedsiębiorców dostępu do rezerw kadrowych istniejących w globalnym otoczeniu. Przedsiębiorca nie jest w stanie racjonalnie reagować i dostosować się do nowych warunków funkcjonowania, wynikających choćby z obostrzeń epidemicznych. Duże przedsiębiorstwo jest jak statek, który utknął w Kanale Sueskim i którego droga hamowania wynosi około 40 mil. Przeszkoda widziana z tej odległości oznacza katastrofę nie do uniknięcia. Przecież każda racjonalnie zarządzana firma ma podpisane kontrakty, zobowiązania finansowe, funkcjonuje w łańcuchach powiązań. Nie może się zatrzymać z dnia na dzień i objawić światu, że teraz zmienia kierunek działania.

W Kanadzie wszystkie zmiany budżetowe muszą być ogłoszone na rok przed wejściem w życie. Tylko stan wyjątkowy może zmienić tę zasadę, ale wtedy państwo bierze odpowiedzialność za konsekwencje finansowe zmiany. Takie reguły obowiązują też w Niemczech i USA. Tam również toczą się podobne dyskusje jak u nas i zapadają decyzje, ale nigdy z natychmiastowym czy wstecznym okresem obowiązywania. Podatnicy muszą mieć strategiczną możliwość dostosowania się do rzeczywistości.

KB: A czy nadchodzi zmierzch globalizacji, który spowoduje radykalną zmianę obecnego paradygmatu gospodarczego?

WA: Jesteśmy w fazie zmiany paradygmatu. Obserwujemy koniec międzynarodowych korporacji i powstawanie państwowych, lokalnych gigantów. Dzieje się tak zwłaszcza w państwach średniej wielkości, które lokują środki, aby zbudować dużą firmę lokalną (jak nasz Orlen) i sztucznie utworzyć barierę wejścia dla globalnych organizacji. To już widzimy. Podczas ostatniego kongresu amerykańskiego stowarzyszenia prawników zajmujących się monopolizacją i ochroną rynku grono kongresmenów i najlepszych specjalistów na świecie ostro dyskutowało, w jaki sposób doprowadzić do rozbicia Google’a, Microsoftu, wielkich firm farmaceutycznych, bo te gigantyczne korporacje okazały się dla kapitalizmu zabójcze. Kapitalizm w swoich założeniach miał polegać na rozproszeniu, na tym, że sprywatyzowane środki będą inwestowane pod kątem innowacyjności, konkurencyjności i efektywności. A doprowadziliśmy do globalnej koncentracji środków, która – jak rekin – zżera wszystko bez względu na to, czy jest w stanie to strawić, czy nie. Jak tylko pojawi się konkurencyjny produkt, to się go kupuje. W Apple zaledwie 7 proc. innowacyjnych działań pochodzi z wewnętrznych inwestycji w technologię. Cała reszta, czyli 93 proc. wszystkich pomysłów, jest tworzona przez zewnętrzne firmy. Gigant ogłasza przykładowo, że potrzebuje ekranu o określonych parametrach. Firmy zewnętrzne stają w konkury, a gdy ekran zostanie już wyprodukowany, Apple po prostu taką firmę przejmuje – i nie ma żadnej konkurencji.

Poza widniejącym na horyzoncie zmierzchem międzynarodowych korporacji jest jeszcze jedna ciekawa i pozornie zaskakująca rzecz: w wielkim biznesie wszyscy są winni pieniądze, tylko nie wiadomo, kto komu i ile. Cały świat jest napędzany długiem, ale my nie jesteśmy w stanie obliczyć poziomu zadłużenia. Ekonomiści do dzisiaj nie umieją nam powiedzieć, ile straciliśmy i ile jeszcze jesteśmy winni po kryzysie Lehman Brothers. Od paru lat pytam NBP, komu Polska jest winna pieniądze, i nie mogę uzyskać odpowiedzi. Wiemy, ile jesteśmy winni, ale komu? Chińczykom czy prywatnym funduszom inwestycyjnym? Premier Gowin próbował ostatnio wyjaśniać, że ceny prądu w Polsce wynikają z faktu, że jesteśmy podmiotem spekulacji wysoko ryzykownych funduszy inwestycyjnych. Od razu nasuwa mi się pytanie, skąd te fundusze inwestycyjne wysokiego ryzyka wzięły się w Polsce i jak zdołały kupić akcje polskich przedsiębiorstw energetycznych.

Okazuje się, że Chińczycy są największymi właścicielami długu amerykańskiego. Czy to oznacza, że Chińczycy są właścicielami USA? Klasyczna ekonomia przestała udzielać rozsądnych odpowiedzi na problemy nurtujące świat biznesu.

KB: Może oznacza to, że światowy układ sił, do jakiego się przyzwyczailiśmy, odchodzi w przeszłość?

WA: Znajdujemy się w stadium rozpadu klasycznego układu światowego. Nasze rozumienie dynamiki procesów ekonomicznych okazało się w XXI w. nieprzydatne, bo jesteśmy nadal w mentalności XIX-wiecznej ekonomii, a szkoła wiedeńska w dalszym ciągu narzuca nam sposób interpretacji zjawisk ekonomicznych. Na przykład wskaźnik PKB, czyli produkt krajowy brutto, jest tworem sztucznie wyliczonym, który nie odpowiada rzeczywistości ekonomicznej państwa – inflacji, konsumpcji, potencjalnej biedzie. Co więcej, PKB w gruncie rzeczy ukrywa biedę, przez co nie znamy realnego poziomu zamożności społecznej, ale za to napędza koncentrację i dążenie do tworzenia gigantów w myśl hasła „zbyt duże, aby upaść”.

Ale kiedy regulator podejmuje decyzję o pozwoleniu na połączenie się dwóch firm lub przejęcie przez jeden podmiot innego podmiotu rynkowego, to musi rozważyć, czy nowy twór nie zmonopolizuje rynku. Jak widzimy na przykładzie Orlenu, tak się jednak nie dzieje. W przypadku zakupu Polska Press nie chodzi głównie o ekonomię domu mediowego, tylko o to, czy indywidualny producent będzie miał taki sam dostęp do miejsca na reklamę jak nowy właściciel, który może mu tego miejsca odmówić, zasłaniając się własnymi potrzebami. Idąc dalej – w kontekście likwidacji handlowych niedziel rozszerzenie statutowe listy produktów, którymi może obracać Orlen, jest typowym przykładem monopolizacji rynku i na to nie powinno być zgody.

A wracając do rozważań o globalnym, międzynarodowym biznesie: widzimy wyraźnie walkę o światowe przywództwo ekonomiczne. Amerykanie stracili dynamikę i pozycję. Chińczycy nie byli jeszcze w stanie przejąć prymatu ze względu na ograniczenia wewnętrzne. Indie, o których się mówiło, że mają niebywały potencjał, skoncentrowały się bardziej na wojnie z Pakistanem niż na rozwoju własnej ekonomii. To nowy jedwabny szlak jest miejscem, gdzie toczy się kluczowa walka ekonomiczno-polityczna. Rosyjska interwencja w Donbasie nie wynikała z tego, że Rosjanie chcieli koniecznie mieć kawałek Ukrainy, ale z tego, że 60 proc. rosyjskiej armii jest zaopatrywane w części i podzespoły przez firmy metalurgiczne w Donbasie. Dołóżmy jeszcze wędrówkę ludów na kontynencie afrykańskim czy południowoamerykańskim, gdzie miliony ludzi uciekają z miejsc, w których nie da się żyć. Podobnie się dzieje na granicy chińsko-rosyjskiej lub tureckiej, gdzie próbuje się odbudować rozbite przez Anglików w XIX w. imperium atamańskie. Te procesy będą miały dalekosiężny wpływ na ekonomię niedalekiej przyszłości. Dlatego tak ważna jest nasza integracja z sąsiadami. Konsekwencją rozpadu imperium rzymskiego był nie tylko upadek etyczno-moralny, ale przede wszystkim bałkanizacja. Pojawiło się dużo małych, lokalnych, wojowniczych, ideologicznych społeczeństw, które zaczęły się nawzajem wyniszczać.

KB: Grozi nam wojna?

WA: Na szczęście nie będziemy mieli globalnego konfliktu, bo na to nikogo teraz nie stać, ale będziemy toczyć tysiące małych wojen wokół poszczególnych spraw, jak zasoby wodne planety, produkcja żywności, kontrolowany przepływ ludzi czy technologicznie kontrolowane rynki zbytu. Te lokalne konflikty dotyczą nie tylko państw jako całości, ale również poszczególnych stanów USA, regionów Włoch i Niemiec czy prowincji w Kanadzie, co w konsekwencji doprowadzić musi do dezintegracji społeczeństw. W Polsce także obserwujemy te procesy, choć być może jeszcze na nie tak dramatycznym poziomie.

KB: Na te wszystkie problemy nakładają się pełzająca katastrofa klimatyczna i nowe, globalne doświadczenie pandemiczne.

WA: Tym razem zacznijmy rozważania od raportu „Granice wzrostu”, ogłoszonego przez Klub Rzymski w 1972 r. To pierwszy dokument, który przewidywał kryzys energetyczny i jego konsekwencje dla świata. W tekście pojawiła się teza, później rozwinięta przez Russella L. Ackoffa, że im więcej możesz przewidzieć, tym w mniejszym stopniu możesz się przygotować, a im bardziej możesz się przygotować, tym mniej możesz przewidzieć. I tak się stało. Ludzie uwierzyli w raport Klubu Rzymskiego, więc zaczęli się zachowywać zgodnie z jego wnioskami, co spowodowało, że zawarte w nim prognozy nigdy się nie zrealizowały. Dzisiaj w sprawie kryzysu klimatycznego mamy do czynienia z rzeczą odwrotną. Prognozujemy negatywne skutki, ale nie jesteśmy w stanie stosować się do zaleceń, w związku z czym nie przygotowujemy się należycie, czyli pozwalamy rzeczywistości rozwijać się w sposób przypadkowy i dynamiczny.

To samo zresztą stało się z COVID-em. Dlaczego mając do dyspozycji sztuczną inteligencję i modele matematyczne, które możemy uzupełnić o epidemiologiczne dowody, dopuściliśmy, by zaraza rozlała się po świecie? Tłumaczenia, że Chińczycy za późno ujawnili problem, są naiwną próbą odwrócenia uwagi od własnych zaniedbań. Jeżeli nie potrafiliśmy zablokować tej choroby, to jak będziemy w stanie powstrzymać globalne zanieczyszczenie powietrza? A przecież wiemy, że jedynie w Polsce z powodu zanieczyszczonego powietrza umiera rocznie 50–60 tys. ludzi. Premier Buzek już 30 lat temu ogłosił program naprawczy dla górnictwa na Śląsku – niestety za pomysłem nie poszła realizacja. Dzisiaj słyszę głosy nawołujące do budowy elektrowni atomowej, bo brakuje nam energii elektrycznej. A kto udowodnił, że faktycznie brakuje? W rzeczywistości gubimy w przesyle energetycznym około 40 proc. energii, bo mamy sieci wysokiego napięcia z lat 40. ubiegłego wieku. Może wystarczyłoby przebudować całą sieć energetyczną, nie zwiększając mocy produkcyjnych. W każdej gminie w Polsce powstałaby nowa infrastruktura i pojawiłyby się nowe miejsca pracy przy jej budowie. Zgodnie z logiką, że im mniej mogę przewidzieć, tym lepiej muszę się przygotować.

KB: Zamiast wieloletnich strategii – czy nawet doraźnych taktyk – widać niestety w naszym kraju swobodne dryfowanie i narastający brak wiary w postęp. A jeszcze pod koniec XX w. dominowało przeświadczenie, że będzie dobrze. Powszechna była wiara w demokrację, pojawiały się różne programy wyrównawcze dla obszarów najuboższych, Wschód ruszył w pogoń za Zachodem. Teraz cele się rozmyły, nie wiadomo, dokąd zmierzać.

WA: Nałożyły się na siebie dwa zjawiska. Po pierwsze, wystąpił syndrom gotującej się żaby, zdefiniowany przez Oliviera Clarka. Jeśli włożymy żabę do garnka pełnego wody i zaczniemy ją podgrzewać, wraz ze wzrostem temperatury żaba będzie dostosowywać temperaturę swojego ciała. Jednak kiedy woda jest już na granicy zagotowania, żaba oczywiście nie potrafi się dostosować. Chce wyskoczyć, ale ponieważ całą swoją energię wykorzystała na dostosowywanie się, nie ma już sił i umiera. Żaby nie zabiła gotująca się woda, ale niezdolność do podjęcia decyzji o wyskoczeniu z garnka, kiedy miała jeszcze na to energię. Analogicznie jest u nas – weszliśmy w fazę uśpienia i przeoczyliśmy oznaki kryzysu.

Po drugie, nastąpiło rozwarstwienie tempa zmian technologicznych między społeczeństwami bogatymi a tymi, które dopiero zaczynają się rozwijać. Wydawało się przez chwilę, że rozwijające się społeczeństwa zdołają przeskoczyć jeden etap rozwoju technologicznego i dogonić ogon peletonu wysoko uprzemysłowionych państw kapitalistycznych. Ale prawo wielkich liczb jest bezwzględne i mimo podnoszenia wydatków na technologie miliardom Chińczyków nie udało się szybko i powszechnie tych technologii zaimplementować. Dodatkowo powstają nowe elity, które są nastawione na siebie i swój stan posiadania. Nic dziwnego – konsumpcyjne wzorce pochodzą z tego, co powstaje w Hollywood i Bollywood. Filmy odzwierciedlają, ale i kształtują rzeczywistość ekonomiczną i społeczną. W latach 60. i 70. XX w. nie widziało się na ekranie aktora bez papierosa, w latach 80. – bez szklanki whisky. Dzisiaj bohater zwykle pali marihuanę. Tak oto wtłacza się w społeczeństwo matrycę kulturową, niestety bez zrozumienia kontekstu.

KB: A czy najnowsze technologie, jak 5G lub sztuczna inteligencja, nie zrównają szans wszystkich graczy na globalnym rynku innowacji?

WA: Jeżeli dostałem brzytwę, to jeszcze nie znaczy, że potrafię się golić. Podobny problem może wystąpić w przypadku technologii 5G. Przy właściwym wykorzystaniu jest ona idealnym narzędziem, ale niestety też dla terrorysty, który będzie mógł sterować rakietą, siedząc w jakimś krzaku. Podobnie dzieje się ze sztuczną inteligencją, której idea jest równie piękna, co groźna. Na początku swojej kariery zawodowej pracowałem w Instytucie Maszyn Matematycznych i korzystałem z pierwszej polskiej maszyny obliczeniowej ZAM. W kraju były wówczas jedynie dwie takie maszyny, u nas i na Politechnice Warszawskiej. Po pół roku od uruchomienia drugiej, ku naszemu największemu zdziwieniu, maszyny bez naszej ingerencji zwiększyły swoją pojemność o około 30 proc. Same z siebie wykluczyły podwojone operacje, czyli same się zoptymalizowały. Ta umiejętność sztucznej inteligencji mnie niepokoi, bo człowiek zna tyko połowę zaklęcia. Wiemy, jak sztuczną inteligencję włączyć, ale nie mamy zielonego pojęcia, jak nią pokierować i co zrobić, gdy się nam wymknie spod kontroli. Pozwolę sobie na pytanie retoryczne: czego nauczył nas Czarnobyl?

KB: Mówił pan profesor o kryzysie korporacji. Daleki jestem od ich bronienia, ale widzę też, że stają się nieraz dla polityków wygodnym chłopcem do bicia, a w rezultacie – do wykorzystania w grze politycznej.

WA: Faktycznie, korporacja to dla rządzących wygodny chłopiec do bicia. Łatwo jest wmówić społeczeństwu, że nie ma nic gorszego niż korporacja, która w dodatku generuje zysk (w podtekście – naszym kosztem). Ale przecież to zysk pozorny, reinwestowany w fundusze emerytalne, w fundusze ochrony zdrowia, w nasze zasoby naturalne czy ochronę środowiska. Tymczasem sednem problemu nie jest generowanie zysku, ale jego społecznie uczciwa redystrybucja. Kolejne wyzwanie naszych czasów to redefinicja koncepcji pracy, jej wartości i związanego z tym wynagrodzenia. Trzeba również zredefiniować marżę, czyli dopuszczalną wysokość narzutu, który z jednej strony zagwarantuje rozwój przedsiębiorstwa, jego innowacyjność i skłonność do inwestowania, a z drugiej strony nie wydrenuje społeczeństwa. PKN Orlen chwali się, że zarobił 13 mld zł, ale te pieniądze pochodzą przecież od klientów, czyli od społeczeństwa. Kiedy za litr benzyny płacę 5,40 zł, podczas gdy ropa kosztuje 60 dol. za baryłkę, to znaczy, że płacę nieuczciwą marżę, czyli Orlen mnie opodatkował. Decyzję o dodatkowym podatku podjął zarząd firmy, a nie parlament, który jest jedynym organem upoważnionym do zatwierdzania nowych podatków. Tak wygląda patologia wynikająca z wadliwego posiłkowania się teorią agencji, o której już mówiliśmy. Z patologią spółek Skarbu Państwa trzeba walczyć, przywracając stosowanie podstawowych zasad ładu korporacyjnego. Musi zostać przywrócona realna kontrola społeczna nad zasobami naturalnymi państwa, a profity generowane z tych zasobów, jako wspólna własność, muszą być odpowiednio reinwestowane. Opowiadam się za wprowadzeniem w Polsce emerytury społecznej, która wynikałaby właśnie z faktu, że każdy obywatel Polski jest współwłaścicielem zasobów naturalnych kraju. Zasoby są wykorzystywane przez firmy i organizacje, więc obywatele muszą mieć z tego tytułu określone profity, np. minimalną emeryturę, która jest gwarantowana obywatelowi jako właścicielowi wód, lasów, kopalin.

Ponieważ zautomatyzowaliśmy demokrację, wytworzyliśmy całe grono politycznych przedsiębiorców, którzy nic innego w życiu nie robili, tylko zarządzali polityką. Zmiana tego stanu rzeczy nie będzie łatwa. Przy spadku zaufania do instytucji państwa, szczególnie w dobie COVID-u, przyszłość systemu społeczno-ekonomicznego musi być oparta na dekoncentracji, demonopolizacji, innowacyjności i zmianie sposobu finansowania przedsięwzięć. COVID jest dla nas lekcją. Jest jak czarny łabędź, czyli fenomen, który – zanim się wydarzył – uznawany był za niemożliwy. Takich czarnych łabędzi będzie dużo więcej i będą się pojawiały znikąd. Musimy przygotować się na to, że procesy nie będą się logicznie układały, a występujące po drodze minikatastrofy będą wymagały bardzo szybkich reakcji. Szybkość i elastyczność tych reakcji w dość dużym stopniu zależą od wielkości firmy. Kanadyjski system finansowy obronił się w czasie kryzysu Lehman Brothers dlatego, że miał sześć banków i nie pozwolił się im ze sobą połączyć. Były to banki średniej wielkości, wystarczające, żeby obsłużyć klienta, a jednocześnie niwelujące ryzyko krachu. W Polsce rządzący zdają się o tym nie myśleć. Ciekaw jestem, jak będzie wyglądała nasza gospodarka, jeżeli upadnie któryś z gigantów: Orlen, KGHM, PKO BP czy PKO SA. Uważam, że nie wolno było pozwolić na połączenie PZU i PKO SA. Powstała bowiem instytucja finansowa tak wielka, że jeżeli coś się w niej stanie, wszyscy za to zapłacimy.

W strategii trzeba myśleć o alternatywnych łańcuchach dostaw, nie można się wiązać z jednym dostawcą. Tymczasem my jesteśmy dzisiaj ściśle powiązani z gospodarką niemiecką. Niech jej zdrowie sprzyja, bo jak podupadnie, to pociągnie za sobą fabryki Volkswagena w Poznaniu i pół przemysłu meblarskiego. Pozycja Polski w biznesie jest nadal niezbyt zadowalająca. Na badania i rozwój przeznaczamy śmiesznie niskie kwoty. Jeżeli projekty dochodzą do etapu komercjalizacji – natychmiast znikają z polskiego rynku, gdyż interes wyprowadzany jest na zewnątrz.

Niestety, zbudowaliśmy stabilną ekonomię jako dostarczyciele nisko przetworzonych podzespołów, a nie produktu końcowego. Nie mamy dynamicznie rozwijającej się gospodarki, narzucającej standardy i technologie Europie – o świecie już nawet nie mówię. Jesteśmy odtwórcą, częścią łańcucha dostaw. Jeżeli łańcuch się załamie, zostaniemy z niczym, bo z tych podzespołów niczego samodzielnie nie zbudujemy.

KB: A wsparcie, otoczenie, alianse, sąsiedzi?

WA: COVID pokazał światu, że w jedności siła. Wypracowano wspólnie modele walki z pandemią, uniknięto wojny cenowej na rynku szczepionek – z poczucia odpowiedzialności za dobro ogółu, które jest warunkiem koniecznym bezpieczeństwa zdrowotnego jednostki. Amerykanie mówią, że najważniejsi są dla nich teraz najbliżsi sąsiedzi: Kanada i Meksyk. Dlatego problemami Brazylii zajmą się później. W Europie uwaga skupia się na Polsce, Bułgarii i Belgii, gdyż niepowodzenie w walce z koronawirusem w tych krajach zniweczy szanse na pokonanie zarazy w całej Europie. Wreszcie znowu myślimy globalnie i działamy lokalnie. Nie wolno odwrócić trendu, czyli przez pryzmat korzyści lokalnej wpływać na cały świat, bo podobne myślenie zakończy się globalną klęską.

Dlatego obawiam się takich posunięć jak wniosek do Trybunału Konstytucyjnego o stwierdzenie wyższości prawa polskiego nad prawem unijnym. W akcie akcesyjnym są jednoznacznie zapisane relacje kraju wstępującego do Unii Europejskiej z unijnym prawodawstwem. To jest w istocie polexit. Jeżeli Trybunał Konstytucyjny orzeknie, że nasze prawo jest ponad umową akcesyjną, oznaczać to będzie, że ową umowę wypowiedzieliśmy. Każde tworzenie prawa rodzi dzisiaj określone konsekwencje w systemie gospodarczym. Polscy działacze gospodarczy zapomnieli, co to jest rachunek ciągniony. Ekonomicznie rzecz ujmując, każdy krok ma swoje konsekwencje, które trzeba wyliczyć, bo mają wpływ na to, co się stanie nie w kolejnym, ale w kilkunastym kroku. Przechorowaliśmy z żoną COVID w narodowym lazarecie na Stadionie Narodowym, więc widziałem, jak to wygląda od wewnątrz. W ciągu roku pandemii stworzono szpital tymczasowy, który nie ma izby przyjęć, apteki, laboratorium. To nie jest szpital, ale szwejkowski lazaret. Wszyscy tam pracujący są zewnętrznymi dostawcami: lekarze, sprzątaczki, catering… Dlaczego Szpital Narodowy nie kupuje cateringu od LOT-u, którego firma cateringowa pada? Dlaczego nie wydano tych pieniędzy na permanentne struktury służby zdrowia, skoro wiemy, jak struktura rzeczowa jest zaniedbana? Dlaczego nie stworzono realnych warunków napływu wykształconej kadry medycznej spoza Polski? Odpowiedzi na te pytania to właśnie myślenie w kategoriach rachunku ciągnionego, naczyń połączonych, których nie da się rozłączyć. A jak ktoś je próbuje rozdzielić, naraża nas na ogromne koszty i ryzyko porażki. To nie jest ostatnia pandemia, więc uczyć się trzeba bardzo szybko.

KB: Wobec siły argumentów przywołanych przez pana profesora trudno znaleźć optymistyczne podsumowanie. Może jedynie takie, że jest to lekcja dla nas wszystkich, którą powinniśmy dobrze odrobić.

WA: Ta rozmowa jest optymistyczna. Nic nie uchroni nas przed własną ignorancją. Dopóki jesteśmy ignorantami, mamy problem. Ale jeżeli coś zdefiniujemy, opiszemy, dostrzeżemy żółte światło – możemy skutecznie zmierzyć się z problemem. Chciałbym, aby powtórzył się casus Klubu Rzymskiego. Teraz jest z pewnością moment, w którym młode pokolenie musi zacząć poważnie rozmawiać o systemie wartości i społecznej reorganizacji, tak aby niedouczonych egoistów przeobrazić w odpowiedzialne społeczeństwo. Zmian może dokonać jedynie silne społeczeństwo obywatelskie, zaangażowane lokalnie. Nasza przyszłość nie jest w globalnym społeczeństwie, ale w społeczeństwie lokalnych społeczności, w których każdy będzie mógł wybrać sobie miejsce i system wartości. To prawda, że trwa ogólnoświatowy kryzys wartości, ale młodych ludzi trzeba namawiać, by przejęli od nas pałeczkę i ruszyli do przodu – bo przyszłość należy do młodych i od młodych zależy. I to jest wydźwięk bardzo optymistyczny.

Wiktor Askanas – profesor ekonomii i zarządzania, doktor nauk społecznych o specjalności zarządzanie. Od wielu lat związany z Uniwersytetem Nowego Brunszwiku. Pracował na stanowisku profesora, dziekana Wydziału Administracji, obecnie profesor emerytowany i doktor honoris causa tej uczelni. Dziekan założyciel Szkoły Zarządzania Uniwersytetu Yourkville, obecnie przewodniczący jej Rady Nadzorczo-Naukowej. Profesor w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Był członkiem Rady Nadzorczej PTE PZU, a przez cztery lata jej przewodniczącym i przewodniczącym komitetu audytu. Od 2007 r. jest sędzią kanadyjskiego Trybunału Ochrony Konsumenta i Konkurencji, powołanym przez premiera Kanady (obecnie piąta kadencja). Autor czterech książek, szesnastu rozdziałów w książkach, ponad stu referatów oraz wielu ekspertyz i opracowań naukowych z zakresu zarządzania strategicznego, wdrażania innowacji, ładu korporacyjnego, systemów emerytalnych i prowadzenia reorganizacji. Wybrane odznaczenia i nagrody: Medal Edukacji Narodowej (2019), Krzyż Oficerski Orderu Zasługi Rzeczypospolitej Polskiej (2012), Zasłużony dla Uniwersytetu Nowego Brunszwiku (2007), Krzyż Kawalerski Orderu Zasługi Rzeczypospolitej Polskiej (2003), Kanadyjski Lider Edukacji Menedżerskiej (2003), 3M Fellowship, ogólnokanadyjska Nagroda dla Najlepszego Nauczyciela Akademickiego, nadana przez Kanadyjskie Stowarzyszenie Uczelni Wyższych i Korporację 3M (1989).