Należy usuwać wszelkie bariery hamujące rozwój samorządności

Kamil Broszko: W roku wielkich rocznic – 25-lecia wolnych wyborów, 15-lecia wejścia Polski do struktur NATO oraz 10-lecia naszej obecności w Unii Europejskiej – nie możemy zapomnieć o jeszcze jednym, równie ważnym jubileuszu. To 15-lecie samorządu powiatowego i wojewódzkiego. Jak ocenia pan dokonania w tym obszarze?

Ryszard Grobelny: Na samorządność w Polsce należy patrzeć z dłuższej perspektywy. Już 25 lat temu rozpoczęły się prace nad ustawą o samorządzie gminnym, uchwaloną ostatecznie w 1990 r. i uzupełnioną w 1999 r. o regulacje dotyczące samorządu powiatowego i wojewódzkiego. Oceniam tę reformę jednoznacznie – jako kluczową w procesie zmian rozwojowych w Polsce. Dzięki niej pojawiły się rzeczywiste władze lokalne, poddane kontroli społecznej. Powstała przestrzeń publiczna dla lokalnych aktywistów z pomysłami na usprawnienie życia mieszkańców. Nastąpiła wymiana infrastruktury, budowano i modernizowano wodociągi, oczyszczalnie ścieków, szkoły, instytucje kultury. Zmiany na lepsze widać na każdym kroku.

KB: Czy są sprawy, z którymi samorząd w obecnym kształcie nie może sobie poradzić, ograniczany np. z regulacjami prawnymi?

RG: Niestety tak. Tkwimy dzisiaj w gorsecie przepisów i szczegółowych norm: ile ma być dzieci w klasie, jaka ma być szerokość chodnika czy wysokość krawężnika, w jakich godzinach można wywozić śmieci itd. Sejm ma tendencję do normowania wszystkiego, wychodząc chyba z założenia, że mieszkańcy mogą sami zrobić sobie krzywdę. Ograniczenia budżetowe zmuszają do realizacji jedynie zadań własnych gminy, przez co legła w gruzach idea z początku lat 90., kiedy to gmina mogła realizować każdą inicjatywę, niepodjętą wcześniej przez inne organy. Obecnie można zajmować się tylko kwestiami zapisanymi w katalogu zadań własnych gminy.

Nam, samorządowcom, zależy na tym, aby budować kapitał społeczny i włączać mieszkańców do wspólnego gospodarowania. Chcemy również tworzyć sprzyjającą atmosferę wokół partnerstwa publiczno-prywatnego, gdyż w tych mechanizmach upatrujemy szansy na pozyskanie kapitału i realizację wielu kosztownych zadań. Należy usuwać wszelkie bariery hamujące rozwój samorządności.

KB: A jak to zrobić na poziomie formalno-prawnym i pogodzić samorządność z wielką polityką?

RG: Teoretycznie jest to bardzo prosta sprawa – wystarczy podjąć stosowną ustawę. Problem w tym, że żadne ugrupowanie polityczne nie ma długofalowej wizji państwa i żyje od wyborów do wyborów. Niestety negatywne w tym względzie są doświadczenia najbardziej reformatorskiego po roku 1990 rządu w Polsce, czyli rządu premiera Jerzego Buzka. Partie polityczne, które go tworzyły, czyli Unia Wolności i Akcja Wyborcza Solidarność, zostały zmiecione ze sceny politycznej w kolejnych wyborach. Nikt po nich nie chce już podejmować takiego ryzyka.

KB: Mimo to można odnieść wrażenie, że samorządy idą z duchem czasu i odpowiadają na realne zmiany społeczne.

RG: Na pewno tak jest, chociaż widać w samorządach również pewne niedostatki. Na przykład wielu samorządowców nie lubi konsultacji społecznych, ponieważ uważa, że skoro mieszkańcy poznali ich program wyborczy i na jego podstawie dokonali wyboru, to dalsze konsultacje w trakcie kadencji nie są już potrzebne. Tymczasem współczesność wymaga tego, aby kontakt z mieszkańcami i odwołanie się do ich głosu były stałym elementem polityki samorządowej. Bywa też tak, że samorządowcy domagają się większych kompetencji od rządu czy parlamentu, ale sami władzą nie chcą się dzielić, nawet z mieszkańcami czy organizacjami pozarządowymi. Musimy pracować nad zmianą świadomości społecznej i uczyć się współpracy na każdym szczeblu.

KB: Łatwiej znaleźć przykłady przebudowy świadomości społecznej u samorządowców niż u polityków na szczeblu krajowym.

RG: W polityce rozgorzała wojna na górze, która przejawia się tym, że przeciwnika politycznego trzeba krytykować, a im ostrzej, tym lepiej, bez względu na to, gdzie leży racja i czy słuszne są argumenty. Za tym następuje podział społeczeństwa i nagle okazuje się, że nie ma żadnej dziedziny życia, w której panowałaby ogólnonarodowa zgoda. Społeczeństwo zaczyna uważać, że można kontestować zawsze i wszystko. Na przykład niektóre samorządy osiągnęły konsensus z mieszkańcami, aby wysłać wszystkie sześciolatki ze swojego terenu do szkoły. Niestety spór polityczny w tej kwestii prowadzony na poziomie ogólnokrajowym przeszedł z powrotem na poziom lokalny, w wyniku czego rodzice zaczęli zmieniać zdanie i wycofywać się z podjętej już decyzji, co spowodowało chaos i zwiększenie kosztów. To pierwszy z brzegu przykład pokazujący, jak kłótnie na górze wznieciły niepokój społeczny.

KB: Stoi pan na czele Związku Miast Polskich. Jak można podsumować waszą działalność?

RG: Wielkim sukcesem Związku Miast Polskich, zrzeszającego ponad 300 miast, jest wymiana doświadczeń, informacji i rozpowszechnianie dobrych praktyk. Związek ma również za zadanie nieść swoim członkom pomoc prawną, o ile sprawy nie dotyczą kwestii jednostkowych, ale ogółu. Zlecamy wtedy opracowanie ekspertyz, asystujemy przy procedurach sądowych i przed Trybunałem Konstytucyjnym.

Prowadzimy również prace legislacyjne w obszarze samorządowym, konsultujemy ustawy rządowe i muszę powiedzieć, że wiele naszych poprawek jest branych pod uwagę. Ważne, aby docierać z postulatami lub konkretnymi rozwiązaniami do świadomości posłów jeszcze na etapie procedowania ustaw. Tak było w przypadku ustawy o wprowadzeniu ulg dla obywateli w podatku dochodowym PIT. Wielu posłów nie zdawało sobie sprawy, że zmniejszenie tego podatku, tak pożądane z punktu widzenia obywateli, będzie skutkować obniżeniem wpływów do kasy samorządowej, więc trzeba też zrekompensować tę stratę. Rolą Związku Miast Polskich jest dbałość o interesy samorządu. Dzięki naszym działaniom świadomość wśród posłów rośnie i nie ma już niekorzystnych dla samorządu decyzji, a przynajmniej nie są one podejmowane nieświadomie.

Innym problemem jest fakt, że często w parlamencie obowiązuje w głosowaniach tzw. dyscyplina partyjna i parlamentarzyści głosują zgodnie z wytycznymi partii, a nie według własnego przekonania. Tak zdarza się nawet w przypadku pozornie błahych kwestii, jak godziny i strefy płatnego parkowania. Zabiegaliśmy o to, aby te regulacje nie były wprowadzane centralnie ustawą sejmową, bo dotyczą specyfiki lokalnej i włodarze w terenie lepiej są zorientowani w tym względzie. Niestety, okazało się, że nawet w przypadku takiej ustawy obowiązuje dyscyplina partyjna i nasz głos w dyskusji nie został wzięty pod uwagę. I tak o lokalnych strefach płatnego parkowania w miastach zadecydowała władza centralna.

KB: Jest pan prezydentem Poznania od ponad 15 lat. Widać gołym okiem, jak miasto bardzo zmieniło się w tym czasie.

RG: Miło usłyszeć, że mamy sukces, gdyż w Poznaniu nie każdy tak uważa (śmiech). Po prostu uznaliśmy, że miasto potrzebuje strategii marketingowej i promocyjnej. Wyznaczyliśmy cele, metody ich osiągnięcia i spróbowaliśmy znaleźć na to środki (co zawsze jest najtrudniejsze). Ważna jest też żelazna konsekwencja w realizacji raz podjętych decyzji. Postawiliśmy na wizerunek miasta nowoczesnego, sprawnego, innowacyjnego, niekonwencjonalnego, otwartego na zmiany. Nie jestem specjalistą od marketingu, ale finansistą. Dlatego priorytetem dla mnie było znalezienie odpowiednich osób do realizacji zadań promocyjnych. I tak pojawiła się grupa młodych zapaleńców, gotowych z zapałem kreować nowy wizerunek miasta. Cieszę się, że widać w Polsce efekty naszej pracy.

KB: Czy dobry samorządowiec powinien dopasować styl zarządzania do własnej osobowości?

RG: Nie ma uniwersalnej recepty, bo każdy człowiek jest inny. Jestem zwolennikiem jak najszerszego delegowania uprawnień. Dobry lider musi skupiać się na celach strategicznych, dotyczących ogółu życia mieszkańców. Prezydent miasta nie może zajmować się lokalizacją kiosku Ruchu, bo nie będzie mieć czasu na analizy całościowe, np. rozwoju rynku pracy w regionie. Musi dobrać sobie kompetentnych współpracowników i stworzyć odpowiedni system kontroli. Jedną z pierwszych decyzji, jakie podjąłem jako prezydent, było wprowadzenie zasady, że wszystkie stanowiska w urzędzie będą obsadzane w drodze konkursu, właśnie po to, aby zatrudnić najbardziej kompetentnych, którym bez obawy można powierzyć samodzielną realizację zadań. Delegowanie obowiązków to dziś podstawa zarządzania.

Uważam, że sukces Poznania polega właśnie na tym, że odpowiednio dobrani pracownicy są wyposażeni w kompetencje i potrafią z nich zrobić pożytek. Równie ważny jest przyjęty u nas system przepływu informacji i audyty kontrolne. Chodzi przede wszystkim o to, aby przełożeni mieli wiedzę o podjętych na niższych szczeblach decyzjach, rozumieli je i podzielali przesłanki, w oparciu o które były podejmowane. Wtedy będą mogli choćby skutecznie bronić racji urzędu w ogniu dziennikarskich pytań.

KB: Jak ocenia pan rolę mediów społecznościowych, np. Facebooka, Twittera, w kontaktach z mieszkańcami?

RG: Media społecznościowe to faktycznie bardzo dobry sposób kontaktu z mieszkańcami. Za ich pomocą można zwracać uwagę na pewne kwestie, informować o podjętych inicjatywach, a jednocześnie poznawać opinie. Osobiście korzystam z wielu form dialogu, mam konto na Facebooku i Twitterze, prowadzę też blog. Zaletą jest to, że można w ten sposób prezentować publicznie własne opinie. Czasem bywa, że są różne od oficjalnych, urzędowych. Niestety brak czasu nie pozwala mi być superaktywnym użytkownikiem.