Ewolucja jest lepsza od najlepszej rewolucji

Kamil Broszko: Specjalizuje się pani w zarządzaniu firmami z sektora telekomunikacyjnego i energetycznego, a to silnie regulowane branże. Czy menedżer może polubić regulacje albo choćby przyzwyczaić się do nich?

Grażyna Piotrowska-Oliwa: Są sektory, które wymagały w przeszłości i nadal wymagają regulacji. Tendencje są dwie: można nasilać regulacje albo liberalizować rynek. Rzeczywiście, 20 lat temu większość telekomów, nie tylko w Europie, była po prostu monopolistami. Aby jednak ten rynek mógł się rozwijać, niezbędne było zwiększenie dopływu pieniędzy, czyli konieczna była pewna liberalizacja. Na pewno takie procesy miały sens. Niektóre telekomy zdecydowały się wejść na giełdę, stały się spółkami publicznymi, część pozyskała inwestorów. Różnie się to odbywało. Generalnie rynek się otwierał poprzez oddawanie pola zajmowanego wcześniej przez wielkich monopolistów. W tym kontekście trzeba pamiętać, że Polska jest członkiem Unii Europejskiej, więc obowiązują nas w pewnym sensie podwójne regulacje. Oczywiście regulacje dotyczą nie tylko telekomów czy branży energetycznej. W sektorze finansowym wynikają one z konieczności zapewnienia klientom banków bezpieczeństwa ich środków, depozytów bankowych. Są sektory, w których trudno sobie wyobrazić brak koncesjonowania, dotyczy to choćby używek – alkoholu czy papierosów. Podobnie jest na rynku paliw, chociaż tutaj powód jest trochę inny. W przypadku paliw przychody do budżetu z podatków i koncesji są tak ogromne, że państwo jest niejako zmuszone ściśle kontrolować, czy wszystkie należności, szczególnie z tytułu podatków i VAT-u, są odpowiednio płacone. Trudno wyobrazić sobie jakikolwiek rynek, który nie podlega żadnym regulacjom, nie podlega najmniejszej choćby ingerencji ze strony organów państwa. Do funkcjonowania na rynkach regulowanych można się przyzwyczaić.

KB: Czy regulator nadąża za obecnym tempem zmian?

GPO: Bardzo często nie nadąża. Ba, niejednokrotnie może nawet nie być w stanie odzwierciedlić specyfiki danego rynku. Wystarczy wymienić sektor telekomunikacyjny. W Polsce najpierw rozwinął się dostęp do Internetu przez sieci komórkowe, czyli Internet mobilny, a dopiero obecnie nadrabiane są wieloletnie zaległości w budowie światłowodów, czyli czegoś, co jest nie tylko podstawą w przypadku Internetu stacjonarnego, ale również warunkiem dalszego rozwoju sieci komórkowych. Bez sieci światłowodowych możemy zapomnieć o 5G. Niestety, regulacja rynku w pierwszych latach XXI w. opierała się na tym, żeby „dowalić” Telekomunikacji Polskiej SA. Odbywało się to według jednej wytycznej: TP SA miała udostępnić istniejącą infrastrukturę innym operatorom po cenach niezapewniających zwrotu ponoszonych kosztów i niezachęcających do inwestycji. W rezultacie stało się coś, co dla każdego człowieka biznesu było do przewidzenia: Telekomunikacja Polska przestała inwestować w infrastrukturę i skupiła się wyłącznie na sieci komórkowej. Pojawiły się takie możliwości zbudowania dostępu do Internetu, że penetracja stacjonarna – która w każdym normalnym kraju jest podstawą dalszego rozwoju sieci szybkiego dostępu – nigdy nie osiągnęła wysokiego poziomu, bo nie przekroczyła 30 linii na 100 mieszkańców. I teraz pojawia się pytanie, czy to było dobre rozwiązanie. Mamy niskie ceny usług, natomiast infrastruktura telekomunikacyjna na poziomie mogącym nam zapewnić skok cywilizacyjny nie rozwinęła się. Jest to wynik regulacji ukierunkowanych na krótkoterminowe korzyści. Niestety Polska dała przykład dużych zaniedbań regulacyjnych, które obecny nadzorca rynku na szczęście stara się naprawić. Klienci mogą mieć inne zdanie, bo widzą tylko niższe ceny usług. Natomiast nie zauważają, że mogliby mieć więcej, szybciej, lepiej, zaś koszty, które trzeba ponieść, i tak w końcu poniosą.

KB: A czy regulator blokuje w Polsce rozwój start-upów?

GPO: Spojrzałabym szerzej, a mianowicie na cały system, a nie wyłącznie na regulatora. Wystarczy wspomnieć o tzw. lex Uber. Czy państwo powinno walczyć z czymś, co jest de facto aplikacją, za pomocą ustaw? Uber jest popularny, bo jest dostępny i proponuje niższe ceny. Państwo nakłada regulacje ustawowe, aby chronić określoną grupę zawodową. Tymczasem powinno się spojrzeć na problem całościowo i systemowo. Osobną kwestią jest stworzenie otoczenia, które daje zachęty podatkowe dla firm tworzących i wykorzystujących nowe technologie, zwiększających efektywność, ograniczających koszty i dzięki temu oferujących swoim klientom korzystniejsze rozwiązania. To znakomicie udało się Amerykanom w Dolinie Krzemowej. Trudno myśleć systemowo o gospodarce, dużo łatwiej rzuca się fajne hasła, jak na przykład „krowa plus”.

KB: W poprzednim numerze naszego kwartalnika opublikowała pani szeroko komentowany felieton o zmianach w biznesie.

GPO: Zawarłam w nim tezę, że biznes musi zrozumieć, iż świat się cyfryzuje, zmieniają się więc zachowania menedżerskie, zmienia się sposób zarządzania firmami i wreszcie zmieniają się same procesy. Pierwszy i najważniejszy wniosek dla biznesu dotyczy postępującej automatyzacji wszelkich procesów. Jako przedsiębiorcy już dziś musimy mieć na uwadze, że za 20 lat 40 proc. obecnych stanowisk pracy przestanie istnieć. Do wykonania wielu czynności człowiek przestanie być potrzebny, zastąpią go sztuczna inteligencja i roboty. Musimy myśleć o tym, jak kierować firmami, uwzględniając zmieniający się świat i rynek. Jeszcze 10–15 lat temu przy podejmowaniu decyzji można było opierać się na działalności kilkunastu komitetów i rozmywaniu odpowiedzialności. Dzisiaj, jeżeli ktoś nie jest w stanie podjąć decyzji tu i teraz, to znaczy, że zostanie w tyle, a świat go wyprzedzi. Dodatkowo zwiększa się tempo zmian, a nie idzie za tym standaryzacja.

KB: A czy ciągłe zwiększanie tempa nie jest na bakier z racjonalnością? Wystarczy podać przykład z branży odzieżowej: zarządzanie, produkcja i logistyka są już na takim poziomie, że jeden ze światowych gigantów wprowadza nową kolekcję co pięć tygodni. Czy naprawdę społeczeństwa zachodnie muszą tak często zmieniać zawartość szafy?

GPO: Na pewno ten przykład można rozpatrywać z punktu widzenia ekologii. Warto w tym momencie spojrzeć na sektory przemysłowe, które są największymi trucicielami i dewastatorami środowiska. Plastik i tworzywa sztuczne to najważniejsze surowce dla dzisiejszej branży odzieżowej. Wiele sieciówek, które produkują bardzo dużo i bardzo szybko zmieniają kolekcje, nie używa surowców naturalnych. Bawełna jest wypierana przez materiały syntetyczne, które dobrze wyglądają, ale w większości przypadków szybko się niszczą, a po zużyciu stają się odpadem, którego nie da się zutylizować. Gdyby klient nie oczekiwał ciągłych zmian i miał na uwadze, że lepiej kupić rzecz, która nie zniszczy się po trzech praniach, to pewnie inaczej zachowywałby się podczas zakupów. Skoro jednak klient chce ciągłych zmian, to rynek tym bardziej go do tego zachęca i dostarcza wciąż nowych produktów. To jest diabelskie koło.

Wracając do kwestii regulacji, w tej chwili sporo się mówi – i słusznie – na temat eliminowania z obrotu plastiku w postaci torebek foliowych. Rząd spodziewał się półtora miliarda złotych wpływów z opłat za owe torebki. Do budżetu wpłynęło 70 czy 80 mln zł, zaś według statystyk Polak wcześniej zużywał 300 torebek rocznie, a obecnie – tylko 8. Na zdrowy rozum taki wynik jest nierealny, a to oznacza, że ktoś znalazł lukę w systemie i postanowił ją wykorzystać. Trzeba zacząć od zmiany mentalności ludzi, a nic nie zmienia jej tak radykalnie, jak groźba wysokich kar. Istotna jest również kwestia edukacji. Wiele się dziś o niej mówi, w tym o nauczycielach, o podstawach programowych. Gdzie jest w szkołach miejsce na taki temat jak ekologia? Dlaczego nie uczymy młodych ludzi, że jeżeli dziś będą niszczyć środowisko, to nie dożyją późnej starości, bo utoną w śmieciach?

KB: Nie powinniśmy wymagać od firm, aby to one – w duchu ekonomii wartości – wzięły na siebie obowiązek stymulowania pozytywnych zmian ludzi i świata?

GPO: Są na pewno kraje, gdzie świadomość ekologiczna jest dużo większa niż w Polsce. Wiele firm faktycznie rezygnuje z części zysków – czyli de facto akceptuje wyższe koszty – w związku z inwestowaniem w rozwiązania powodujące ograniczenie emisji. Wystarczy wspomnieć choćby firmy motoryzacyjne, jak Toyota Motor Corporation. W tej chwili właściwie cały przemysł europejski w porównaniu z przemysłem japońskim wydaje się absolutnie zacofany. Oczywiście silnik hybrydowy to nadal nie jest silnik wyłącznie elektryczny, ale – jak pokazuje historia – ewolucja przynosi dużo lepsze rezultaty niż najszlachetniejsza nawet rewolucja.

KB: Chciałbym zapytać o pani drogę do biznesu. Znana jest pani z nietypowego jak na tę specjalizację wykształcenia.

GPO: Zgadza się, 26 lat temu skończyłam Akademię Muzyczną w klasie fortepianu. To, jakim jestem człowiekiem i w jaki sposób realizuję się w biznesie, wynika z moich cech: żelaznej konsekwencji, niestandardowego analizowania problemów, ogromnej dyscypliny, umiejętności koncentracji na czymś, co jest tu i teraz, podzielności uwagi, które ukształtowały się w wyniku kilkunastoletniej nauki gry na fortepianie. Owe cechy mają dla biznesu ogromną wartość. Szybko się uczę, ponieważ koncentruję się na czymś, co jest mi w danej chwili potrzebne.

KB: Opublikowaliśmy niedawno rozmowę z Agnieszką Duczmal, która powiedziała, że niewielu jest mężczyzn muzyków gotowych grać w orkiestrze, ponieważ wykonując taką pracę, trudno wyżywić rodzinę.

GPO: Agnieszka Duczmal ma rację, jednak problem dotyczy obu płci. Ten zawód zawsze był elitarny, wymagał ogromnego poświęcenia i dyscypliny. Bardzo duże pieniądze zarabiają w tym fachu tylko nieliczni. Więc generalnie w Polsce jest to zawód, którego większość nie ceni. Niestety.

KB: Czy to zdecydowało, że zamieniła pani jedną pasję na inną, lepiej płatną?

GPO: Moja rodzina zawsze mówiła, że mam smykałkę do biznesu. Prawda jest też taka, że w czasach, kiedy robiłam maturę, w moim otoczeniu – a pochodzę z Warszawy, z Saskiej Kępy – studia w Szkole Głównej Planowania i Statystyki nie cieszyły się specjalną popularnością. W naszym środowisku przeważali humaniści, inżynierowie i lekarze. Stwierdziłam, że skoro mam muzyczne pasje, będę je kontynuować również na uczelni wyższej. Poszłam na studia w 1988 r., w 1989 r. nastąpiła kolosalna zmiana naszego świata. W połowie studiów miałam refleksję, że może warto przenieść się na ten SGPiS. I wtedy wkroczyła moja pani profesor od fortepianu – wielki autorytet – która powiedziała: „Dziecko, ten kraj widział już niejedną zmianę. Jedne były bardziej trwałe, inne mniej. Wszystko się może jeszcze odwrócić. Więc skończ studia, jakie by one nie były – będziesz miała dyplom uczelni wyższej, będziesz magistrem, a potem będziesz robić, co chcesz”. I miała rację. Studia skończyłam, a później uczyłam się w szkołach biznesowych.

KB: Chciałbym zapytać o pani szefa, bo to charyzmatyczna postać. Czy sir Richard Branson zagląda do warszawskiej siedziby Virgin, przybija piątkę i pyta, co słychać?

GPO: Był kilka lat temu. Dużo częściej menedżerowie mają okazję go zobaczyć podczas konferencji i spotkań, które są organizowane w różnych miejscach świata. Używamy marki Virgin i grupa ma udziały w naszej firmie. Natomiast firm na całym świecie oznaczonych logiem Virgin jest niezliczona ilość. Działają w branży lotniczej, hotelarskiej, również kosmicznej. Wkrótce na Karaibach będą pływać potężne wycieczkowce Virgin Voyages. Biznes sir Richarda Bransona jest tak rozległy, że życia by szefowi nie wystarczyło, gdyby chciał pojawić się w każdej firmie, która używa loga Virgin.

---

Grażyna Piotrowska-Oliwa

(ur. 31 marca 1969 r. w Warszawie) – prezes, menedżerka i urzędniczka państwowa. Ukończyła studia w Akademii Muzycznej w Katowicach (w klasie fortepianu) i w Krajowej Szkole Administracji Publicznej w Warszawie. Jest także absolwentką INSEAD Executive MBA (2005 r.). W latach 1997–2001 pracowała w Ministerstwie Skarbu Państwa na stanowisku naczelnika Wydziału Funduszy Kapitałowych i naczelnika Wydziału Spółek Strategicznych i Instytucji Finansowych. Następnie pełniła kierownicze stanowiska w Telekomunikacji Polskiej SA. W latach 2007–2009 była prezesem zarządu i dyrektorem generalnym spółki PTK Centertel sp. z o.o., operatora sieci Orange, a od listopada 2010 r. do marca 2011 r. doradzała w sektorze private equity w transakcjach związanych z rynkiem telekomunikacyjnym. W latach 2011–2012 była członkiem zarządu ds. sprzedaży PKN Orlen. Od marca 2012 r. do kwietnia 2013 r. pełniła funkcję prezesa zarządu PGNiG SA. Od czerwca 2014 r. jest prezesem zarządu Virgin Mobile Polska i Virgin Mobile CEE.