Cieszy mnie, że Polska pięknieje, również na talerzu

Fot. Archiwum www.sphinx.pl
Fot. Archiwum www.sphinx.pl

Z Sylwestrem Cackiem, przedsiębiorcą i inwestorem, byłym właścicielem grupy kapitałowej Dominet Bank, prezesem spółki Sfinks Polska, zarządzającej sieciami restauracji Sphinx, Chłopskie Jadło oraz Wook, rozmawia Kamil Broszko.

Kamil Broszko: Zacznę rozmowę od razu od poważnego tematu, jakim jest patriotyzm gospodarczy. Czy hołduje pan idei „kupuj polskie!”?

Sylwester Cacek: To jest trudny temat, a odpowiedź nie może być oczywista. Po pierwsze dlatego, że nie wszystko można produkować w kraju, a po drugie konsumenci mają prawo do dobrej jakości za dobrą cenę i to przesłanie powinno dominować przy podejmowaniu decyzji zakupowych. Poza tym każda transakcja zasila budżet naszego kraju poprzez podatek VAT czy podatek dochodowy. Może przy imporcie nie tworzy się tylu miejsc pracy, ile być powinno, ale we wszystkich działaniach człowieka nadrzędny musi być zdrowy rozsądek. Nie da się w Polsce uprawiać kakao, nie da się też go czymkolwiek zastąpić. W przeciwnym razie będziemy mieć sytuację jak w Rosji, gdzie stosuje się zamienniki wszystkiego we wszystkim, doprowadzając ideę patriotyzmu gospodarczego do przesady.

KB: Co pana skłoniło do przejścia z branży bankowej do gastronomicznej?

SC: Przede wszystkim fakt, że po sprzedaży Dominet Banku grupie Fortis miałem trzyletni zakaz konkurencji w działalności finansowej, a słodkie nieróbstwo nie leży w mojej naturze. Przez lata działalności w branży bankowej poznałem również specyfikę detalu. Bo czy to będzie bankowość detaliczna, handel czy usługi, to można wyróżnić wiele cech wspólnych dla tych z pozoru odległych obszarów. Jako konsumenci myślimy podobnie bez względu na to, czy kupujemy zegarek, samochód, czy zamawiamy zupę. A że w Polsce powoli nastawał czas zainteresowania rodaków kuchnią i kulinariami, jako społeczeństwo zaczęliśmy się spotykać poza domem, często w restauracjach, więc założyłem restaurację „doświadczalną”, aby poznać specyfikę branży gastronomicznej, a następnie w planach miałem rozwijanie sieci. W międzyczasie natrafiłem w Internecie na informacje o kłopotach restauracji Sphinx, a była to przecież silna marka z setką gotowych lokali, więc od razu zadzwoniłem do Tomasza Morawskiego, twórcy i głównego udziałowca, z propozycją wspólnego działania. Rozmowy zakończyły się tym, że kupiłem 33 proc. udziałów w sieci i na dobre wsiąknąłem w ten biznes.

KB: Wielu osobom wydaje się, że prowadzenie restauracji to taki przyjemny, romantyczny biznes. Pan myśli o gastronomii wyłącznie w kategoriach biznesowych czy może tęskni czasem do roli charyzmatycznego szefa kuchni?

SC: Ja zupełnie się do tego nie nadaję, bo przypalam nawet wodę, ale żona… kto wie… A mówiąc poważnie – przejmując silny brand, jakim była sieć Sphinx, znajdująca się w bardzo trudnej sytuacji finansowej, byłem skoncentrowany wyłącznie na procesie restrukturyzacji. Celem było uratowanie sieci i dalszy jej rozwój, więc dla mnie wtedy najważniejsze były wskaźniki ekonomiczne pokazujące, że nasze decyzje są skuteczne, a wdrożony program naprawczy naprawdę ratuje tę markę. To działanie było też niejako przejawem patriotyzmu gospodarczego, gdyż nie chciałem pozwolić, aby polska marka zniknęła z rynku.

W spółce Sfinks Polska są trzy kategorie restauracji: sieć Sphinx, czyli kuchnia międzynarodowa z orientalną nutą, Chłopskie Jadło, specjalizujące się w kuchni polskiej, oraz sieć Wook, serwująca kuchnię azjatycką. Restrukturyzując spółkę, postawiliśmy na najsilniejszy brand, czyli sieć Sphinx, aby najszybciej osiągnąć pożądane cele. Teraz, kiedy spółka jest zdrowa, mamy czas na wybór dalszej drogi: możemy prowadzić ją tak jak teraz, w stylu casual dining, możemy ją rozwijać także w innych kierunkach, jak slow food, fast food czy restauracje premium. Możemy nawet myśleć o utworzeniu sieci kawiarni. Wszystko będzie zależało od przyjętej strategii. Z perspektywy lat stwierdzam, że w gastronomii jest dużo większe pole do popisu niż w bankowości.

KB: Jakie kryteria musi spełniać spółka, aby móc dalej się rozwijać?

SC: Jest ich wiele. Przede wszystkim należy spełnić kryteria finansowe, mieć pewność, że spółka nie przeinwestowała, gwarantuje oczekiwany zwrot z inwestycji. Równie ważne są procedury zarządcze i narzędzia raportowania. Podstawą dobrego zarządzania jest wiedza o każdym istotnym elemencie spółki, bo czasem z pozoru drobiazg może stać się kluczem do poważnego problemu, którego rozwiązanie kosztuje wiele czasu i pieniędzy. Najważniejsi są jednak pracownicy, odpowiednio przeszkoleni, zmotywowani, pracujący z zaangażowaniem, utożsamiający się z celami spółki i mający poczucie satysfakcji z wykonywanej pracy. Dobrze przygotowany personel, działający harmonijnie jak w szwajcarskim zegarku, to kluczowe ogniwo w każdej firmie. Na bieżąco analizujemy sytuację na rynku, cyklicznie weryfikujemy swoje prognozy i realizację przyjętej strategii, abyśmy byli pewni każdego kroku.

KB: Kiedy powstawała pierwsza restauracja Sphinx, a nawet później, gdy pan przejmował tę sieć, otoczenie konkurencyjne było chyba dużo mniej wymagające…

SC: Historię otwarcia pierwszego Sphinxa znam tylko z opowiadań. Było to w 1995 r. w Łodzi, przed drzwiami dzień w dzień ustawiała się kolejka na pół Piotrkowskiej. W roku 2015 mamy około 100 samych Sphinxów, a na rynku są tysiące restauracji i ich liczba rośnie z roku na rok. Jednak badania pokazują, że choć przyrost liczby restauracji jest widoczny, liczba klientów nie rośnie w tak dużym tempie. Do tego potrzeba więcej czasu, bo niezbędne są zmiany socjologiczne, mentalne w społeczeństwie, a także zwiększenie osobistych dochodów. Starsi nie chodzą do restauracji, młodsi – owszem, ale oni nie mają wielkich budżetów.

KB: A jak pan postrzega małe lokalne knajpki, które swoją ofertę adresują do mieszkańców najbliższej okolicy? Śledząc historię restauracji Sphinx, przychodzi mi na myśl znane motto: myśl globalnie, działaj lokalnie.

SC: Bo my właśnie tak działamy! Systematycznie prowadzimy badania i śledzimy trendy związane z lokalnością. Każdy, kto prowadzi restaurację w naszej sieci, musi dobrze znać rynek lokalny, strukturę swoich klientów i ich upodobania. Aczkolwiek ze względu na dobro całej sieci musimy dbać o poziom kuchni każdej restauracji, jej powtarzalność, czystość i jakość obsługi, gdyż jedna słaba restauracja rzutuje na opinię o pozostałych. A odrobić straty w reputacji jest niezwykle trudno, wymaga to wiele czasu i uwagi.

Często odwiedzam konkurencyjne restauracje, te lokalne i te klasy premium. Oczywiście mój ogląd jest nacechowany spojrzeniem specjalisty, który potrafi docenić urok i nastrój, ale też od razu wychwyci każdą niedoróbkę. Jak choćby fakt, że cudowny papier, z którego wyprodukowane są podkłady na stołach, nie ma atestów dopuszczających do kontaktu z żywnością. Restauracja kupuje tańszy papier, oszczędza, ryzykując zdrowiem konsumentów i karami podczas kontroli. My na takie praktyki nie możemy sobie pozwolić. W Sphinxie podkłady są z papieru ekologicznego, atestowanego pod kątem kontaktu z żywnością, u nas każdy gość jest bezpieczny. Klient, wybierając między restauracją lokalną a sieciową, musi liczyć się z tym, że w sieciówce nie dostanie być może wielu wymyślnych potraw, ale za to będzie mieć pewność co do jakości produktów, z których przyrządza się jedzenie, oraz atestów wszystkich używanych akcesoriów. Zawsze też dostanie paragon fiskalny. To także przejaw naszego patriotyzmu gospodarczego – płacimy podatki w Polsce!

Rynek knajpek lokalnych jest bardzo zmienny, trudno jest na nim funkcjonować, a jeszcze trudniej konkurować, bo koszty prowadzenia restauracji (z wyłączeniem kosztów pracy) są już na poziomie światowym, niestety, ceny jeszcze na poziomie krajowym. Walka o klienta ceną skutkuje też niskimi płacami pracowników, a przez to częstą rotacją personelu. Cóż, aby pozwolić sobie na znaczny wzrost płac, restaurator musi poczekać na wzrost dochodów i zwiększenie częstotliwości odwiedzin  klientów. To jeszcze kwestia przyszłości. Polak mało wydaje na gastronomię; analizując udział procentowy tego wydatku w stosunku do jego dochodu, otrzymujemy wskaźnik niższy niż w Bułgarii, Czechach, Rumunii, nie mówiąc już o Niemczech czy Francji. Dlatego jest jeszcze przestrzeń dla rozwoju rynku gastronomicznego w Polsce, ale nastąpi on dopiero wraz ze wzrostem osobistych dochodów obywateli. Trudno zatem oszacować, czy będzie to za 3, 5 czy 10 lat.

KB: Czy polska kuchnia jest już na tyle silną marką, żeby w oparciu o nią budować biznes restauracyjny? Czy te ostatnie 25 lat wolności gospodarczej wykorzystano do wzmocnienia tej marki?

SC: Od roku w badaniach widoczny jest trend powrotu do kuchni polskiej, nie tylko tej tradycyjnej, ale także nowoczesnej, choć odwołującej się do dziedzictwa kulinarnego naszych przodków. Problem tkwi gdzie indziej – przeciętny Polak sam nie wie, czym jest dzisiaj kuchnia polska. Może do niej zaliczyć zarówno schabowego z kapustą, jak i… pizzę. Inna sprawa, że na przestrzeni wieków mieliśmy kontakt zarówno z kuchnią turecką, jak i wschodnioeuropejską, stąd wiele potraw i przypraw na tyle „wrosło” w naszą kulturę, że uważamy je za rdzennie polskie. Pozostaje jeszcze kwestia naleciałości i zachwytów nad Zachodem w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat, skąd zapewne wywodzi się wyjątkowa popularność pizzy i kebabów. W Chłopskim Jadle mamy rodzime pierogi, golonkę czy bigos, bo wróciło zainteresowanie tymi daniami. Ale według mnie restauracja o profilu czysto polskim nie ma szans, trzeba ją uzupełnić o dania kuchni międzynarodowej.

KB: Może nadszedł czas na dania kuchni polskiej, ale w nowoczesnym, międzynarodowym wydaniu?

SC: Tak, dzisiaj klienta nie satysfakcjonuje już schabowy z kapustą i ziemniakami z wody, chce zjeść coś lżejszego, finezyjnie podanego. W kwestii prezentacji potraw zaszła szczególnie duża zmiana. Kiedy Sphinx startował 20 lat temu, wystarczyło podać surówkę z czerwonej kapusty przyklepaną widelcem. Fatalnie to wyglądało, ale takie kiedyś były przyzwyczajenia. Dzisiaj klient zwraca uwagę na całość usługi – wygląd lokalu, wygląd dania i sposób jego serwowania. Cieszy mnie, że Polska pięknieje, również na talerzu!

KB: W zeszłym roku wziął pan udział w programie telewizyjnym „Kryptonim Szef”. Co pana do tego skłoniło?

SC: Dla mnie była to niestandardowa, oryginalna forma promocji firmy. Tradycyjnie można reklamować się poprzez spoty telewizyjne, artykuły lub wywiady w mediach, jednak te formy to nie to samo co pokazanie firmy od środka. Nie obawiałem się tego, co zobaczę, bo swoją sieć znam bardzo dobrze. Dlatego oczywistą korzyścią było pokazanie widzom naszej firmy od kuchni, dosłownie i w przenośni. Podszedłem do tego jak do reality show, na luzie, szczerze zaciekawiony, jak funkcjonują ze sobą ludzie w naszej sieci na co dzień, jakie tworzą relacje. Spędziłem sześć ciekawych dni zdjęciowych, z czego trzy w restauracjach; nakręcono w sumie 60 godzin materiału, z których reżyser absolutnie autonomicznie, niezależnie od nas wybrał i zmontował 40 minut. Osobiście uważam, że z naszej wizyty mogłyby powstać dwa odcinki – tyle było dobrej zabawy. Zdecydowaliśmy się wziąć udział w tym przedsięwzięciu, gdyż chcieliśmy pokazać markę od kuchni, a jesteśmy przekonani, że nie ma się czego wstydzić. Mamy restauracje bardzo dobre, ale mamy też takie, które dopiero przechodzą restrukturyzację. To proces w toku, ważne, że się zmieniamy, i to na lepsze. Odcinek został dobrze przyjęty, otrzymaliśmy wiele pozytywnych komentarzy, telewizja wyemitowała go nawet kilka razy. Nasz cel marketingowy został zrealizowany.

 

Czytaj także